沃尔玛 CEO 希望加快变革，同时保留人与人的联系

沃尔玛 CEO John Furner 说，工作中最有回报的部分之一是遇到从基层岗位晋升到领导岗位的员工。他提到一名移民在沃尔玛学习英语，后来管理一家大型业务。

Jeff Berman 问，像沃尔玛这样规模的公司如何快速变革。Furner 说，进行重大改变的最佳时机是组织有势头的时候，这样才能以合适的人担任合适的角色，进入技术变革时期。

Furner 说，沃尔玛领导层希望在顾客行为变化时让组织能够采取行动。他提到全球约 220 万名员工，并认为公司不能假定零售业或顾客会等它。

Berman 问 Furner 如何带领大型团队共同前进。Furner 说，想法和反馈来自员工，包括每周约 500 名美国领导者参加的会议；但一些变革也需要高层协调一致，自上而下采取行动。

他以合并 Walmart+ 和 Sam’s Club+ 会员权益为例：顾客购买其中一种就能获得另一种。他说，这项决定需要跨组织边界协调，而且是在业务有势头时作出的。

Furner 说，员工可能抵触拟议变革，因为现有激励和指标奖励的是领导层此前分配的工作。他从园艺中心兼职开始，在沃尔玛工作 33 年的经历教会他提供背景，并理解一线员工和高管的不同视角。

Furner 将沃尔玛描述为“以人为主导、由技术赋能”的全渠道零售：顾客可以在门店、路边取货点或家中获得服务。他认为技术能帮助员工和顾客完成任务，这与公司帮助顾客省钱的宗旨一致。

对于购物者，他设想系统能够理解自然语言请求，例如为四个人准备符合饮食限制的晚餐，再将需求与库存、价格和配送匹配。他说沃尔玛已经能结合购物和履约体验的部分环节，同时将其视为需要继续推进的领域。

Berman 问，当顾客的智能体发起购买时，购物会如何变化。Furner 说，沃尔玛正在努力连接数字意图与实体履约，也为员工提供信息和建议的下一步行动，减少工作阻力。

Furner 说，沃尔玛计划在未来几周推出智能体配置。顾客可以授权智能体，并限制它能购买什么或花费多少，让沃尔玛识别该智能体正在代表顾客行动。他将其描述为即将推出的项目，并说工作仍处于早期。

他将拟议限额比作给家人一张有消费上限的支付卡。他说，目标是让顾客的智能体或沃尔玛的智能体通过适当协议互动，同时由顾客保持控制。

Berman 提到孤独感，询问更自动化的购物是否可能削弱面对面的联系。Furner 说，顾客既可能重视便利，也重视与当地店长或药剂师的关系；不同的人，以及同一个人在不同时候，都可能需要不同购物方式。

Furner 讲述了一名加拿大叉车司机的经历：这名员工在公司提供的 AI 平台上编写脚本，并报告每班节省 15 至 18 分钟。他将其作为向员工提供工具以改善自身工作的例子，而不是全体员工的测量结果。

他还认为，面对面的关系有助于团队快速决策。在他看来，信任先在个人之间形成，再延伸到团队；他重视让同事当面聚会，以建立这种信任。

被问及沃尔玛能否成为社区聚集场所时，Furner 说，门店团队既需要生产力工具，也需要彼此建立关系。他描述了现代经理同时管理门店、电商、配送、拣货和补货。

他说，总部应当支持服务顾客和会员的员工。他以 Sam’s Club 办公室被称为俱乐部支持部门为例，说明他希望中央团队与本地运营之间形成的关系。

Berman 询问商品价格可负担与员工能否维持生计之间的张力。Furner 说，在他看来，沃尔玛从 2015 年开始的工资投入表明，公司可以投资员工和顾客体验，同时也向股东回报价值。

Furner 说，约 8 万名员工参加了 AI 认证，并介绍了一位长期任职、最先完成认证的员工。他还提到公司出资的教育项目，以及一位在工作期间取得学位的店长。

他说，无论员工只工作短时间还是待完整个职业生涯，沃尔玛都希望提供机会。Furner 回忆说，尽管最初认为自己不会像父亲一样进入这家公司，他还是先加入工作了一个夏天；他说自己仍然弹吉他。

Berman 问，股东回报和员工机会是否可以共同推进，以及其他 CEO 如何接受这一观点。Furner 回答说，领导者需要长期视角，并应为接任者留下状态更好的公司。

Furner 说，沃尔玛 75% 的经理从计时员工做起。他认为公司内有广泛的职业可能，并主张技术可以让更多员工有机会建设和贡献。

他将机会的范围扩展到供应商、创业者和平台卖家，而不仅是员工和购物者。他说，沃尔玛的规模可以将企业与许多社区的顾客连接起来。

被问及其他领导者应该做什么时，Furner 回到稳定价值观和可调整的方法。他提到尊重个人、追求卓越、诚信和服务，并说领导者在推动长期变革时必须帮助人们学习和行动。