攀上下一座山：Slack 首席产品官如何让成熟产品持续创新

主持人 Lenny Rachitsky 回忆自己曾在 Foursquare 的 API 上做过一家叫 Localmind 的创业公司，后来卖给了 Airbnb。当时任 Foursquare 产品负责人的 Noah Weiss 说，2010 到 2015 那段起伏给他留下的伤疤，比后来任何地方都多。他认为，事情没完全做成时，往往学得更多，因为负面信号会形成一个反馈回路。

他的事后复盘是：Foursquare 被卷进 Instagram 崛起的「死星」。团队和 Instagram 创始人很熟，后者早期就是在 Foursquare 的 API 上开发的。事后看来，Weiss 认为他们错把原子单位当成「一个人在谈论自己所在的地点」，而不是「一个人在分享一个瞬间」，地点只是可能附带的信息。

在本地发现这一侧，Google 后来用十亿以上的 Maps 用户，把很多功能都复制过去了。Weiss 补充说，这里面有大量运气和时机。被问到消费公司转向 B2B 时，他说付费客户给出的反馈，远快过一家消费业务先冲规模再指望贴广告。所以 B2B 更容易做成一家循序渐进、能站住的生意。

Weiss 曾和 Dennis Crowley、Stewart Butterfield 这类产品意识极强的创始人共事。他说，如果 CEO 恰好是你这个职能的专家，你学得最多，也会感到最少的自主权。第一条经验是对齐「在这家公司，好产品意味着什么」的原则，把创始人的直觉变成共享语言。没有这套语言，评审就会像金发姑娘试粥：「不太对」，却说不出为什么。

第二条经验关乎时机。Weiss 把创始人介入画成一条随时间变化的 U 形曲线：早期深度参与，对齐战略、目标和反目标；中间给团队探索的空间；结尾再强力介入，检查质量门槛。如果 CEO 跳过最后一步，他说发布会痛苦得多。在 Slack，Butterfield 会和工程师、设计师、产品经理、研究员一起，对着真实代码做联合找 bug，而不是对着静态稿。

Slack 的四条原则，是在拆解「让工作生活更简单、更愉快、更高效」这条使命。其中一条是「做一位好主人」，讲的是替人省步骤；另一条借用可用性名著的标题「别让我思考」，用来对抗「用户会像你一样在乎」的主人幻觉。还有一条是「多点几次往往没问题」：在非交易型软件里，额外步骤可以建立信心和信任。

Weiss 的 AI 经历可以追溯到大约十五年前，他在 Google 搜索做过后来成为知识图谱的工作，用自然语言处理从网页里抽取事实。他说过去 6 到 12 个月真正变了的是：计算机现在能生成听起来像人的自然语言，这打开了大量创造性应用。

他点出几条经得起时间的原则。界面的承诺必须匹配底层数据的质量；他把过度自信、会幻觉的大模型看成会侵蚀信任的失败，所以产品应该承认不确定性，并对来源保持透明。产品设计还应造出良性循环，让自然使用产生训练数据，就像当年 Netflix 的评分系统那样。

谈到 Slack 自己的计划，Weiss 说内部有很多原型，用来对公司积累下来的对话提问。他提到 2014 年一份产品愿景幻灯片，第四步当时还是玩笑：「在上面做点神奇的 AI」。组织上，Slack 有一支中央机器学习和搜索团队，再加上几支原型团队，用共享基础设施去攻不同的客户问题。他预期 AI 最终会像移动端一样，进入每个产品方向的路线图。

抱怨风暴大约始于 2019 年末或 2020 年初。Weiss 解释说，Slack 员工整天泡在产品里，是超级用户，很难共情新客户。一支团队——常常包括 Butterfield——会在同一块屏幕上走完另一个产品的客户旅程，从落到网站到第一次获得价值，记下所有令人困惑或反感的地方。

先从别人的产品开始，能产生灵感，也更容易把同一双挑剔的眼睛转回自己身上。Lenny 把它比作 Stripe 的摩擦记录。Weiss 补充说，这还能校准团队对节奏和质量的感觉，并建议卡在原地的团队去试。

路线图被当成多元化投资组合：新能力对改进、风险赌注对已知赌注。为了给小改进留位置，团队会跑两周的客户热爱冲刺，像黑客马拉松一样，拿一张低成本高影响的待办清单，而且全部要上线。Weiss 说面向用户的团队至少每季度做一次。他还把这归功于 Slack 的根——创始人来自游戏 Glitch——以及客户体验团队：洞察会流到产品团队，许多人早期都轮值过客服班。

谈到竞争，Weiss 说 Slack 的信条是对客户偏执、对竞争对手保持清醒，这和他描述的 Uber 那种对对手偏执的做法相反。Slack 并不是冲着弄死 HipChat 去的。它带着跨客户端同步的移动体验、真正能用的搜索，以及表情和回应这类消费级消息功能而来；如果你在两三个轴上好上十倍，行为就会改变。

他觉得 Discord 更偏消费和社区，而 Slack 服务的是一起干活的人群，受众不同。Microsoft Teams 起初是保护 Office 的防守动作，后来越来越往视频会议走。很多客户两边都用，Slack 把自己定位成打通各工具的结缔组织，并走开放平台。

要让从零到一的创新活着，Weiss 说文化很重要，包括大家仍相信 Slack 还是一家小创业公司。有一条原则字面上就是「去做更大的巨石赌注」，用来对抗不断的渐进主义——一支团队的人生被某个 KPI 每季度涨 1% 来衡量。隐喻是人在山谷里，只能看见下一座山，看不见后面的山脉。

结构上，Slack 会在一个领域成熟之前，从零孵化新团队。Huddles 和 Clips 就是疫情里这样来的，因为整天泡在 Slack 里的客户觉得和队友断开了。对 AI，做法是问顾客：如果 Slack 有了新超能力，他们希望它能做什么，然后用两三支团队去做原型。

这类团队会拿到一张「出狱免费卡」，暂时不用走常规规划和季度评审，学习的速度才是重点。公式是：快速做原型、向用户学习、公开试点，再发布能把人震住的东西。仪式上，Weiss 提到全员会上读关于产品的真实推文，以及产品经理、工程师、设计师在可用性测试时直播写 Slack 帖，那条帖后来就变成研究报告。

2014 到 2017 年，Slack 几乎全靠自助、增长很快，随后公司把重心转向企业。大约 2019 年，Weiss 看到自助业务的基本面不如从前，因为下一波客户的需求和成熟度都变了。他的团队做了用户研究、看了队列曲线，然后把路线图扔掉。

他们提出关于新杠杆的假设，并告诉管理层：接下来六个月很可能没有任何影响，只聚焦学习。Weiss 说，结果是在那一年以及随后几年里，新付费客户增长的速率翻了一倍。关键杠杆是普通员工的理解和欲望，以及付费产品的试用——此前 Slack 只有免费档和付费档。

另一根杠杆是新的北极星指标「成功团队」：五个人在工作周里用 Slack 沟通，这样的团队在六个月内升级的可能性高 400%。Lenny 强调预测留存的激活指标有多重要。Weiss 把产品市场契合看成叠起来的 S 曲线，每一类新受众都需要自己的契合。他把那次工作大约分成 60% 的旅程和定位，以及 40% 的产品功能，比如所见即所得的消息编辑和离线移动端。

被问到 Slack 在产品驱动增长上做对了什么时，Weiss 说他加入时这个词还不存在。核心是做出一款客户爱到愿意拿自己的社交资本去拉同事进来的产品，团队规模大约 5 到 50 人。大公司内部的团队会独立采用它；企业销售团队建起来后，第一项练习就是按活跃用户给客户域名排序，给最活跃的那些打电话。

Lenny 把这联到 Seth Godin 的观点：赢的产品是你会告诉朋友的那些。Weiss 同意，在营销渠道已经饱和的今天，没有一定程度的口碑和客户热爱，很难把一家大生意做起来。

Slack 还建了一套试点计划，有几千家签过协议的客户，可以渐进地收到新功能——这是必要的，因为 Slack 是多人产品。到正式发布时，功能已经在许多国家和行业的客户那里被验证过，而不只是内部。他建议挑选有多样性、对痛苦容忍度更高的试点参与者，他们能接受某个功能在全量上线前被砍掉。

Weiss 把自己关于优秀产品经理十项特质的博文，说成是早先那篇「人们错误期待这份工作会是什么」的正面对照。第一条是活在未来、再往回推：为六个月到两年的视野腾出时间。Lenny 把它联到 Amazon 的 working backwards、Brian Chesky 在 Airbnb 的推动，以及 Paul Graham 关于活在未来的建议。

第二条是放大团队、促成能量和动量，而不是自己把一切创造出来。Weiss 把「产品经理是迷你 CEO」称为产品管理史上最危险的建议，因为它会养出独裁者而不是推动者。相关的一条是促成决策的节奏和质量，而不是整天自己当平局打破者。

接下来的特质是无可挑剔的执行，以及对影响的聚焦。他说他从没见过成功却杂乱无章的产品经理，并认为「影响能解决所有产品经理的问题」。他回忆 Ben Horowitz 在 Foursquare 说过：领导者要说到做到，做不到就跟进并解释原因。Lenny 补充说，带着「这事我扛了」气场当减震器，才能换来更多责任。

Weiss 说，尤其到了高级层级，写作是影响更大产品组织的唯一可扩展方式。他推荐斯蒂芬·金的《On Writing》，Lenny 则补上《On Writing Well》，并建议砍掉第一段。两人都强调：日程被会议填满时，写作才能把影响力放大。

另一项特质是优化学习的速度，下更大的赌注，接受短期的错，去换长期杠杆。Weiss 还谈到数据流利度，说这不只是统计：定量数据、问卷，或者自己做一百场客户对话，都算输入。他把它和产品品味配对，把品味定义成测试之前就对人们会爱上什么有直觉，并推荐讲早期 iPhone 团队的《Creative Selection》。

对早期产品经理，他会优先执行、哪怕是局部的影响偏好，以及数据和调研的流利度。到了总监，重心转向跨团队决策的节奏和质量、带着长期战略活在未来，以及把写作当作最高杠杆的时间用法。

闪电问答里，Weiss 推荐《创新者的窘境》讲产品战略，《Radical Candor》讲领导力和软影响力，以及 Doris Kearns Goodwin 的《Leadership in Turbulent Times》。最近喜欢的片子是《继承之战》和《熊家餐厅》。他最爱的面试题，是问候选人学到了哪些不公平的秘密，能提高产品团队的速度和能量。

他在 Slack 做过的最大流程改变，是少在静态稿和演示上打转，尽快在真实软件里把路径做成原型，哪怕又乱又会被扔掉，因为你必须「住进去、摸一摸、闻一闻」软件本身。他说这避免了几个月的设计争论，很快就能看出手感如何。

两条 Slack 使用技巧：把侧边栏自定义成分组，并配上「只显示未读」或排序之类的设置；以及用 Command-K 打开快速切换，在频道、人和文件之间跳。他最后请听众把功能请求寄过来，尤其是那些能让公司其余人愿意加入 Slack 的请求。