「允许恐惧」：Uber 产品负责人谈觉知领导力、战略和人生目标函数

J.M. Nickels 把领导力定义得很宽：只要对世界有影响，就算领导。按这个标准，人人都是领导者，因为每个人都会影响孩子、伴侣、社区、投票方式和出场方式。所谓「觉知」，是醒过来看见自己的内在世界：出身、偏见，以及从父母、教会、社区继承来、很少被追问的信念系统。这些信念常常要等到发生冲突才暴露。觉知领导力就是看见这份遗产，再为自己施加的影响负责。

Lenny Rachitsky 问起软技能。Nickels 说自己年轻时觉得开会要带对幻灯片、做房间里最响、最正确的声音。资历变深之后，他更在意权力差：初级同事不好开口，他随口一句「这主意不好」就能把讨论掐死。所以他尽量先听别人说、给空间，也不必在当场赢下争论，后面还能跟进。初级同事没有这份奢侈，半年可能只有一次跟 Dara Khosrowshahi 汇报的机会，压力完全不同。

他 2014 年加入 Uber，正赶上 Travis Kalanick 时期。使命是让交通像自来水一样可靠，空气里能摸到电。他称 Kalanick 是有远见的产品领导者，开了 ATG 和 Elevate，产品评审当时很折磨，回头看学到很多。同时他说，那不是觉知领导力的环境：组织靠恐惧运转，因为胡萝卜加大棒确实管用。

2015 年他是个被淹没的初级产品经理，每周跟 Travis 过 Uber Pool，女儿才六个月，刚从芝加哥搬到旧金山。他记得自己觉得快要崩，那一刻把他推向冥想和内在功课。转折发生在一次挤满博士的定价会上，包括哥伦比亚大学的经济学家 Garrett van Ryzin。所有人都退回「蜥蜴脑」，在乘客价、司机价、激励和溢价上互掐。他意识到这场对话缺的不是又一个内容专家，而是把状态从恐惧和自以为正确，挪到好奇、协作、信任。这让他对教练个人和团队产生了兴趣。

女儿做噩梦，问怎么才能停止去想它。Nickels 用粉红大象做演示：告诉一个人别去想某样东西，他马上就会想到。他的第一位教练有一句话：你抵抗的会持续，你恐惧的会出现。 他描述过那种认知—情绪循环：念头「Dara 可能觉得我很烂」制造压力，压力再制造更多压力念头。出路不是用别的念头去打架，而是允许它在。念头和情绪都是短暂的，这一点他归功于佛教传统。

能喘一口气之后，下一步对多数人更激进：他并不需要 CEO 批准自己的演示，才能觉得自己还好。他把认可、控制和安全感说成人们试图从外部抽取的东西——你认不认可我；如果不认可，我能不能控制结果去拿到认可、职位、账户和房子。向外追逐这些，会让人变成饿鬼：米其林星级、升职和头衔永远不够，像糖瘾。另一条路是回到「就算 Dara 觉得我烂，我也还好」，并记住这一刻并不永久。于是练习开始了，反馈也从威胁变成可以选用的礼物。

他讲过自己亲历的悖论。在 Uber 的头几年，他非常在意场面、出场方式和一份好看的演示稿，结果一直停在高级产品经理。真正开始往上走，是他放下这些，把能量倒进工作本身：做共享出行里「想发生的事」的导管，做出让乘客、司机和城市都更好的产品。沟通和对齐仍然重要，但它们是通往更大目的的手段，而不只是为了自己的职业。矛盾的是，工作反而更容易被看见。

他提醒不要矫枉过正：工作和场面需要平衡，配比随公司规模和职级变化。到了高层，所谓「场面层」确实影响高管如何分配资源——一个想法怎么讲，可能决定团队能不能多拿工程师。场面是输入，不是结果。他用佛教的比喻说：别把指月亮的手指当成月亮。演示稿和 OKR 是那根手指。

同事 Brent Goldman 夸他「不爬小山，而是找到更大的山，再把你带过去」。被问到怎样把战略和愿景练好时，Nickels 说没有魔法工具箱，他也早就放弃了「再读一本书就能得到答案」的念头。第一步是待在自己有巨大热情的地方，因为热情是把思考推到战略的燃料。他没法正经给医疗体系改革写战略，但一想到出行工作可能塑造女儿们未来的城市，他会起鸡皮疙瘩。那股情绪电荷不是装饰，而是思考的引擎。

第二步是深度。他没有在加密货币、生成式 AI 和下一个热点之间跳来跳去，大约十年都泡在出行和相邻的最后一公里物流里。以他的经验，在一个领域只待六个月，很难写出真正好的战略。像共享出行这种问题足够细，持续浸泡是前提，而不是加分项。

他把第一性原理用在字面的物理意义上：为什么移动一个人类三英里，需要一辆四千磅的车？就算把两三个人拼进同一辆车，能量开支仍然低效得离谱。这个问题通向自行车、滑板车和更小的形态。通用动作是追问事情为什么是现在这样，眼下的安排是不是最优，并把任何低效当成开口。

最可迁移的技法，是把未来想象到最大射程：闭上眼睛，描述十年后的一座城市——停车场会怎样，会不会变成公园，有哪些交通方式，自动驾驶的巴士状车辆会不会接到单车和滑板车，人们会住得更远，还是城市变得更便宜、更密。重点不在猜对，而在画出一张能点燃自己、也能讲给别人听的鲜明图景。从图景里他外推近乎确定的事：自动驾驶会到来、传感器成本会下降、远程支援会更便宜。再往下推，诱发需求——当年免费短信爆发、多修一条车道又堵上的那种现象——意味着共享出行必须继续处于中心，而不是人人拥有一辆便宜的机器人汽车。

Nickels 坚持，这种工作塞不进 OKR 评审和一对一之间的三十分钟。他先独自进入安静的沉思状态——跑步、在 Marin 徒步、随手记笔记或录语音备忘——因为第一要求是逃出日常。他至今惊讶，那么多产品负责人把大块议题排成背靠背的三十分钟评审，缝隙里回邮件，再把需求文档硬塞进去。在他看来这根本行不通。他会空出几个小时，让自己进入五到十年的时间尺度。

有了提纲，他才带到小组。他描述过最近一个全天的周一：八个人进办公室讨论市场的未来，电脑合上、白板打开，他称之为失传的技艺。接下来进入共创，精神接近皮克斯的「智囊团」：一群人即兴抛想法，不评判、不执着于自己是对的，有人会修正或改进他对未来的那张图。Lenny 也补充，自己开始在开车时关掉播客和收音机，让脑子自己走；Nickels 说他现在同样会花很多时间什么都不听。

那次讨论的一个具体产出是：UberX 相对简单，本质上是出租车计价器——按时间和里程计费，再加上供需溢价。未来则是两侧都多模式。供给端现在包括出租车、车队运营商、Waymo、Cruise 等，可用性和成本—质量权衡各不相同；需求端包括拼车、预约、Comfort、X 和 Priority，必须相对定价、排序，并把反馈打回匹配和定价。他称之为一个谁也没建成过的、被无限引用的市场问题，叠在他认为地球上最好的物流市场技术之上。

微观层面，同一套纪律也用在日历上。他不维持一张二十项待办，而是列出三件对公司有广泛杠杆的事，并让最上面那一件慢慢浸泡。这和他记得的 PayPal 时代做法相连：让一位负责人对一件核心的事负深责，好让他浸泡进去。Lenny 提到 David Allen 的 GTD，「等待中」这种把开环写下来的做法；Nickels 说那本书最有力的一点是：东西还在脑子里，你就完了。先把待办清空，才谈得上空的心和下一个十年。

Nickels 把愿景对执行说成平衡两股相反的力，而不是选边。早期 Uber 的警示是大约 2017 年的「定价的未来」：试图把司机的时间里程费率、激励奖金和溢价合成一套精密系统。最聪明的人关在房间里两周，白板上画出漂亮的图，工程师的反应是这是在煮大海。他说市场团队至今仍带着那种偏见，会拿一个两年后、在某些团队把需求做到某种程度才可能出现的假想问题，把自己缠死。

DoorDash 在他的经验里，有时失败在相反方向。领导者会半开玩笑说「准备、开火、再瞄准」，风气是「我要撞穿一堵墙；我不知道是不是对的墙，但至少我知道自己在撞墙」。如果被迫选边，他更偏向行动，因为撞墙无论如何都会产生学习；他更害怕的失败模式，是商量太久、什么也没发出去。合适的配比取决于当下：转折或灵魂拷问阶段要偏向战略，已经烤好的六到十二个月计划则该油门踩到底。

他引用在 Chase Center 一场 Acquired 活动上听到的两个对照。Mark Zuckerberg 说，Facebook 一旦对齐方向，前面出现多少墙，很快就会有一个马克形状的洞。Daniel Ek 把 Spotify 的「空谈廉价」说成优点：谈话相对构建几乎不花钱，所以公司愿意在动手前把想法磨清楚。Nickels 把它连到亚马逊的做法：先有一份干净的叙事文档，再开一场把它拆开的乱会。

Nickels 把 Uber 和 DoorDash 的许多差异归因于创始 DNA。Uber 从乘客和消费者出发——不管你信哪一版起源故事，核心是在巴黎打到车、并打赢出租车体验——他认为公司有一段时间把这点走过了头，把司机当成商品，后来才纠回来，开始投供给侧。DoorDash 从 Tony Xu 在父母餐馆后厨长大开始，命题是帮助小企业成功，配送只是这个元目的的第一种落地，因此它是商家中心的。

同一件「选择更多」看起来动机完全不同。Uber Eats 想让顾客吃到很好的泰餐和寿司，选择是通往用餐体验的手段；DoorDash 想让城里每家泰国餐馆都活得好，更好的选择是副产品。他的类比是：Uber 之于亚马逊，正如 DoorDash 之于 Shopify。他强调没有对错，两者都是好战略，但两手都做会丢掉焦点。如果被迫选边，他宁愿偏向撞墙，因为至少能拿到学习。

在 Waymo，他看着一家公司在旧金山这种复杂环境里，大体解决了自动驾驶，车子能应付雾、雨和水坑。他当时在帮公司消化的教训是：在测试场做出一辆自动驾驶车，和规模化运营数千辆车，是不同的问题。运营、清洁、充电、保养，再加上做叫车网络——应用、获客、市场匹配和定价——这些技能完全不同。在一个重心仍是感知和规划的组织里，招人和建商业化文化，确实很难。

这段经历现在看起来有先见。Uber 的公开战略是做聚合器，与 Waymo、Cruise、Motional 以及中国玩家合作，让每辆车、自动驾驶与否，都能坐上它的平台。Nickels 把自动驾驶运营商面临的选择说成：自建叫车网络，还是接入 Uber 的需求以更快提高利用率，从而解锁融资和更多车辆。他指出 Waymo 在对冲——在凤凰城与 Uber 合作，同时仍在建 Waymo One。自动驾驶工程师出了名地低估叫车这座冰山：市场技术、乘客和司机支持、物流、电动车融资、监管、安全上车点，还有更多。

轮到 Contrarian Corner，Nickels 反对职场里「感觉留在家里、到公司只做逻辑和数据驱动的操作者」的规范。他谈全身智能：头脑提供逻辑、数据和左脑推理，心和肠胃也带着自己的信号。情绪只是身体里在移动的能量，常常和念头相关。把这条通道打折，就丢掉了他一直在用的信息。

他标出具体的身体签名：恐惧在胸口正中，悲伤沉在胃里，愤怒让下颌收紧、眉眼皱起；喜悦和创造欲，每个人该找到自己的标记。让它们有用的，是各自携带的指令。恐惧意味着有东西想被留意，在 Waymo 就翻译成严格检查边缘情况：街上会不会有狗、球或小孩。悲伤意味着有东西想被放下，比如一个不会发生的愿景或功能。愤怒意味着有事情不再服务于你、你的人或你的使命。喜悦想被庆祝，而不是被下一个 OKR 碾过去。创造欲想被生进世界。

下一步他承认很激进：把情绪大声说出来。他想象一场 OKR 评审，团队落后目标、互相指责，有人说「我注意到自己对此感到恐惧」——房间的语气会立刻变。通行信念是情绪不属于工作；他的经验是欢迎它们，偶尔说出口，会让个人和团队更有效，决策也更聪明。

Nickels 的工作日都在想目标函数：算法在匹配和定价里优化短期和长期效应。他认为每个人的人生也在跑一个目标函数，只是多数人不知道。默认的目标函数继承自教会、社区、父母，或任何曾经换来称赞的东西，人就在里面漂。他指向 Ray Dalio 写下原则的建议，以及 Clayton Christensen 的《你要如何衡量你的人生》：为什么那么多成为《财富》500 强高管的哈佛同学，最后离婚、孩子不愿说话。

Christensen 的例子是周日晚上的选择：打磨周一给 CEO 的演示，还是陪女儿玩。A 型、成功的人往往被短期目标函数驱动——演示在明天，女儿下周还在——把这个选择重复很多年，才发现关系已经没了。Nickels 自己的办法是从未来的自己往回推：五年后他不会在乎那份稿子是不是略好一点，但会极其在乎和女儿们的关系，这意味着今天和明天的行动，才是那个结果的输入。

他从斯多葛——Seneca、Marcus Aurelius——那里借来对死亡的觉知，用来重排优先级。多数人假装自己会永远活着，可怕的是他们成功了：吃冰淇淋、上班、度假，从不面对终点。意识到旅程会结束，会给现实加上标点，逼人重新检查今天下午的安排。他说到这里会湿眼眶，然后落到那句卡住他的话：唯一会记得你每晚加班的人，是你的孩子。他最希望听众带走的练习，是走出受害者意识。世上确有不公和苦难，但多数人活在环境的结果里，觉得生活在发生在自己身上；激进的转换是为自己如何看待世界负责，把事件当成成长机会。Viktor Frankl 的《活出生命的意义》是他的范例——一个在极端处境里仍能对看守保有慈悲的人。如果 Frankl 能选择自己与那种处境的关系，那么在产品评审或与伴侣的对话里换一种出场方式，就完全做得到。

闪电轮里他推荐 Diana Chapman 和 Jim Dethmer 的《觉知领导力的 15 项承诺》，Diana 至今仍是他的教练；Nancy Duarte 的《Resonate》，用「世界现在怎样」和「世界可以怎样」之间的张力讲故事；以及 Alan Watts 那种带讽刺、不那么正经的东方视角。他和孩子一起看《头脑特工队 2》，靠 Eight Sleep 控温床垫睡深睡眠，并把 Ram Dass 的「越过一切对立，我在」当成正在用的咒语。他还补了一则 Travis Kalanick 的故事：在 1455 Market 的会议室里关百叶窗，因为确信 Lyft 有无人机在窗外偷拍演示。想找他，最好去 rhythmofbeing.com，他偶尔接教练客户。