职业是你要做的最重要的一款产品：Nikhyl Singhal 的三段楼模型

Nikhyl Singhal 在 2024 年 10 月 24 日旧金山的 Lenny and Friends Summit 上开场就说：职业是你们做的最重要的一款产品。可过去十年他见过的成百上千位高管和负责人，多半觉得自己在独自打造它。这也是他今年早些时候离开 Meta、开始做 The Skip 的原因：做职业不该孤单，该借用集体智慧。当天的分享，是他过去六个月辅导领导者、搭建社区时学到的四五件事的精选。

他让听众先想一个简单问题：你这一生会有多少份工作？多数人没仔细算过，直觉大约半打。可预期寿命在拉长。他一直觉得自己这代人或许可活到 100 岁，下一代到 130 岁；Anthropic 的 CEO 公开说过，他认为数字是 150。那是很长的一段时间。六十五岁退休对知识工作者已经有些过时：退休制度建立在体力劳动需要休息之上，而听众基本整天坐着，并不需要那种身体上的停工。多出来的年份，人会想换一种退休方式，去追不同的爱好、兴趣，甚至另一段职业。

科技岗位的实际任期也比多数人以为的短，大约两到三年，而不是五到十年。寿命拉长、岗位变短，加在一起很容易就是几十份工作。他说的工作不等于雇主，许多人是在同一家公司里换职位。一旦是几十份工作、可能还有多段职业，就需要一个框架来挑选和排序，而不是把每一次变动都当成孤立决定。

他给出的框架像一栋楼：开头是地基阶段，中间是影响力最大的高光年，顶上是顶层公寓，也就是第二段职业。地基阶段的投资，是找到自己的超能力，并把优势和经历做多样化。高光年不再以拓宽为主，而是把超能力用起来，去拿能拿到的最大、最有影响力的角色。

薪酬在高光年里重要得多。他请领导者想一想：这一年你可能赚到职业生涯早期两三年的总和。到了顶层公寓，人可能去追喜悦，去追一个想做十年的问题，或换一种节奏。这些阶段不只是标签，它们帮你决定该接哪份工作、这份工作该给你什么。

同样要紧的是：每一份工作都必须为下一份铺路。这也是他把这个项目叫做 The Skip 的原因。目的不是攒头衔，而是排出一条序列，让当前角色给后面创造出选项。从收集故事，到决定去留，整场演讲都沿着这条排序逻辑走。

他认为许多人此刻正在犯的错，是不去想自己正在做的这个角色，将来要怎么讲。他把故事拆成四块：你在做什么产品，面对什么挑战，对克服这些挑战持什么观点，这些观点有没有落地、成不成功；若失败了，你学到了什么。产品、挑战、观点、结果，就是你的工作故事。

每个收集来的故事，都像放进工具箱的一件工具。日后有人说自己有个问题、要招能解决它的人，你能给出的最有分量的回答，是讲一个故事：我见过这个问题，持过这个观点，受过这个约束，最后做成了。故事越多，高光年里能打开的工作就越多。同一套工具，也会用在去留和管理分叉上。

下午场时，台下大概有人在想要不要离开现在的工作。他每周都会接到类似电话：职业卡住了，想走，又不知道该留该走。他用的方法是问：十二个月后你会讲什么故事？那个故事和今天的是否不同？惊人地，很多人会说大概还是一样：角色待了一阵，约束还在，某个副总裁还没决定资助什么，自己也说不准会不会有更好的故事。这就叫职业停滞，该考虑转换。

也有人会说：公司明年好不好说不准，可我们会发出十一款产品，那段时间我会学到很多。那你就肯定不在停滞。故事在变好，职业就在往前。他把故事有没有改善，当成职业进展的实用代理指标，把对工作的模糊感觉，收成一个具体问题：明年会有什么不一样。

面对分叉时也一样。有人拿着热门公司的个人贡献者角色，和一家没那么热的公司的管理角色来问该选哪个。他总是劝：想想接手之后十八个月，你能讲出的故事是什么。重点不是今天哪个听起来更响，而是哪条路会留下更强的故事、给后面更多选项。还是同一套故事逻辑，只是用在具体的职业岔路口上。

他聊过的几乎每位高管，包括当天台上的人，都会提到一个折弯曲线的角色，一个改变职业轨迹的峰值岗位。对他自己，是三次创业之后，上一家公司被 Google 买下，他加入 Google+ 团队，跟 Hangouts 和 Photos 绑在一起。那之前和那之后，他看待职业的方式完全不同，那是明确的解锁。问题变成：你们每个人都需要找到这样一个峰值角色。

再问是怎么找到的，多数人给出的答案让人不满意：多半是运气。他去看数据，发现运气几乎总是建立在职业品牌上。品牌你们都知道，却很难真的去投资：有人忙到见不到孩子、一对一排满、健身都去不成，还要他开播客、去开会？他半开玩笑说最后一项先别管。品牌带来运气，可品牌又长期、又模糊、又难控制。所以他改请人盯今天正在建立的名声，因为今天的名声就是明天的品牌。

这意味着先想清楚要演示哪些价值观。他建议在当下市场里：动手、有韧性、有观点但拿得松、是团队的人而不是只为自己。然后问：身边最优秀的那些人知不知道这些？你跟他们有没有关系？能不能每周挤出十三分钟见一次，让他们知道你做什么、你立场是什么、你的故事是什么。那些人将来也会有几十份工作、会去别的地方，会把你的名声带走。个人品牌就是这样一次次小投入攒出来的，不是一次包装。

他转向领导力陷阱，先讲自己。几乎每个产品经理一年里总会在心里把倦怠这两个字过一遍。他的超能力是能把很大的力道带进工作，观点很强，也愿意把工作排在生活里其他一切之上。在场不少人大概也是这样。大约两三年后，他会觉得公司并没有看见真正的自己：口头说做得好，晋升、薪酬、范围却对不上，于是离开。下一家公司同样猛推，三年后再裂一次，三四家、五家就这样过去。

他终于跟治疗师坐下来说：我给工作那么多，却从来觉得拿不回来足够的东西。对方问：那是谁的错？这问题很冲，他当时还想自己是付钱来的。随后他意识到，自己在对一段永远给不回所需回报的关系过度投资。人人都懂这段关系里的失衡。过度投资会生出怨恨，怨恨会让人开始设界、开始收回那 10% 到 15%：错过的孩子训练、没做成的锻炼、本可以去顾问的另一家公司。

他的建议是：就算雇主还在要，也把压力从对方身上拿开，把边界设上。因为你一旦做成，他们会给你更多事；那些事做完，奖赏又是更多事，循环一直转，直到你能把边界立住。若今天不立，离开时留下的就是怨恨。边界反而能让人待得更久。

他把同一件事放进「阴影与超能力」的镜头：超能力是能制造巨大推力，阴影则是它制造出的怨恨。资深之后还有第二个坑：你不再收到反馈，因为没人想给领导者反馈。可把你送上领导位置的那些东西，并不会把你送过领导位置。需要把优势微调才能继续往前时，外面却几乎没有信号，人就会卡在两难里。

他让这些人深看自己的优势区，去找阴影。会讲故事的人可能进不了细节。直来直去的人靠观点和直接走到今天，可一旦管四百人，其中三百人从没真正见过你，他们会把「直球手」叫成难听的字眼，那就是优势的阴影。要承认：把你带到这里的，带不了你到那里。偏流程的人可能显得没有观点、没有创造力。因为反馈本来就不会自动来，领导者得自己找地方问：我因为擅长流程，你知不知道我的立场在哪？答案多半是不知道。然后去调一点平衡，领导力才会展开。

收尾时他说，这份职业非常孤独，做到领导会更孤独，但不必须一直这样。Lenny 身边的社区、The Skip，都在试着把产品负责人连起来，彼此帮忙，也尽量多认识同行。在他看来，能改这个行业、把彼此的职业弹射向前的，只有这些人。

他请听众把那几十份工作——他甚至希望有人做到上百份时还在工作——分成地基角色、高影响力角色，以及带着喜悦去给予的角色。今天正在获得的故事，要确定对职业是加法，里面要有观点和韧性。今天正在制造的名声，就是明天的品牌。要让人知道你立场是什么，并让他们把这个信号带走。

边界只有在你接受雇主无法回报无条件的努力时，才会真正被执行；这种心态反而支持更长的任期。找到自己的超能力，高光年才成立；也要提防底下的阴影。最重要的是继续投资彼此、互相帮忙。他说我们在一起，会有一段很好的产品职业。掌声里，演讲结束。