「好奇心循环」：Ada Chen Rekhi 把散乱建议变成更好决定的方法

筹备这期节目时，Ada Chen Rekhi 做了一件 Lenny 觉得特别有结构的事：她给大约十到十一位朋友发邮件，列出九个可能的话题，请他们选出两三个真正有共鸣的，并说明为什么。大约二十分钟的工作，换回大量信息。她把这种方法叫好奇心循环：就同一个问题去问一群人，从他们的回答里学习。她平时并不总这么做，但这回她把匿名反馈也拿给 Lenny 看，出来时觉得自己聪明了许多。

她强调，世上有很多出于好意却糟糕的建议，糟糕之处往往不在用心，而在没有情境。有人劝你辞职去追梦，有人劝你先熬着攒经验再创业，到底听哪一句，取决于你的处境、技能和正在考虑的选项。循环的第一环是问一个好问题。她在 SurveyMonkey 时和问卷研究员共事，对方告诉她：好问题要具体、能引出理由、不带偏见。不要一上来就亮出自己的结论，因为人们容易顺着你说。「下一步我的职业该怎么办」太空、认知负担太重；更好的问法是摊开计划，比如自己是做营销的，打算辞职去读 web 开发训练营再找工作，请对方判断这是否靠谱——对方才能锚定在适不适合写代码、训练营有没有用、初级开发招聘市场怎么样这些具体点上。

第二环是挑选对象：一边是懂这件事的人，一边是真正了解你的人。第三环是把请求做轻，让忙碌的创始人或产品人晚上坐在沙发上就能回一句；请求太重，要么答得差，要么回复率掉下去。她这次只请对方选出前两名并说明理由，有人逐条点评，有人只标出该避开的题。第四环是处理信息并致谢。她提醒，帮人出主意本身就让人舒服；若事后告诉对方建议如何影响了决定，那种回报会更强。她通常希望至少收到三到四份回复，大决定或自己拿不定主意时大约按季度用一次，并把它比作营销里的客户顾问委员会：等于给人生做用户研究，把意见当输入，决定仍由自己做。要找的是意外和强烈反对，而不是确认自己已经相信的事。

她说这套方法也适用于私事。女儿三岁时，她和伴侣为遗产规划卡在僵局里：对方主张十八岁全部解锁，她倾向二十五岁。他们开始在日常聊天里问信任的家人、聪明人、有孩子的朋友。结果很清楚：问过的人里没有一个说十八岁。他们还了解到，执行功能大约在三十岁见顶。两边的锚点都被往上拖了。Lenny 把它概括成：给征求意见加上一点结构，甚至给它起个名字，人们更愿意参与。她还会在请求里说明为什么选中对方，让对方感到被认真对待。

节目前 Ada 给 Lenny 留了作业，也是她给教练客户的同一套：十分到十五分钟的价值观练习。从一长串词里勾出有共鸣的，再归组、排出优先级，最后写成三到五句，描述此刻对你重要的价值观。Lenny 喜欢它像选择题，不用对着空白硬想。她看重的是，这是一张内部计分卡，对照的是地位、金钱和别人怎么看你的外部计分卡。Lenny 列出来的是：选择冒险、保持乐观、己所不欲勿施于人、持续变好、行事慷慨；另外加上外婆教的一条——先做必须做的，再做想做的。Ada 立刻注意到：成就、地位、成功这些常出现在 LinkedIn 动态里的词，并没有进他的清单。

他们当场拿 Lenny 正在纠结的事来试：还能不能再答应新项目，例如写书，以及要不要暂停天使投资。播客本身就是例子——他抵抗了两三年，生活已经很好，每周一封newsletter就够，后来还是做了，事后觉得值得。可现在机会仍往脑子里挤。对照「选择冒险」，按理该多试，他却发现自己真正想的是做得更少、更简单，把时间留给妻子，以及几个月后将出生的孩子。Ada 建议把「冒险」拆开：一本书开头像冒险，一旦启动就变成必须持续产出的跑步机，很快不再像冒险。Lenny 承认，写书或开课看起来像社区、newsletter、播客之后的「下一步」，但并没给他带来快乐。

Ada 说，价值观的用处，正在于把人从那些「显然该做」的下一步里拉回来。她自己若按外部剧本走，下一步往往是去大公司做高管、继续爬梯子；审视之后，她更优先关系、按自己的节奏追求知识和成长，成家之后独立和自主也往上排。外部计分卡上更好看的选择，按她自己的尺子量，可能让她更不快乐。清单也不是固定的。Lenny 做完第一遍后意识到「把事情变简单」也很重要，Ada 说那就改，这是你的东西，可以随时间改。说「不」很难，Lenny 甚至准备了各种拒绝模板，有人还用 ChatGPT 找对经理说不的措辞。

谈到早期职业，Ada 用增长里常见的探索与深耕来概括自己。七年里，她从微软 adCenter 的入门销售做到 SurveyMonkey 营销高级副总裁、带全球团队。刚出校门那份工作她待了 367 天，学到不少广告和营销，也确认当时的大公司节奏对她太慢。她带着「想试试更小的团队、也想试试营销」的假设，去到 A 轮创业公司 Mochi Media，第一天还得自己装桌子，在营销岗待了三年，中途还碰过产品。她发现自己喜欢营销、喜欢游戏、喜欢小团队的动态。二十三岁时觉得没什么可输，继续探索，下一个假设是：试试当创始人。于是创办了个人 CRM Connected，形态有点像后来的 Clay，用来更好地经营职业和私人网络。

Connected 被 LinkedIn 收购后，她切到深耕模式。她明确告诉经理：自己来这里是为了学会做更好的创始人。创办 Connected 时她不懂增长，定价一般，也不会做订阅生意；传统路径会追最大头衔和最大团队，她却去带 LinkedIn 增长营销，跟着增长团队把会员从一亿做到两亿，把能读的实验简报都读了，再转到订阅，从财务规划做到线上渠道优化。正是创始人、大公司、增长、订阅和产品营销这一组合，让 SurveyMonkey 给她发来 LinkedIn 私信，在大约二十七、二十八岁时请她做营销负责人——对方的理由是：缺的管理经验他们可以教，这些经历他们正好需要。

Lenny 追问：一份工作并不舒服、却可能通向更好的地方，该熬多久？Ada 用煮青蛙的故事回答。青蛙扔进开水会跳走，水温一度一度升高却往往不察觉。人很容易成为惯性的受害者，总觉得下一任经理、下一次谈话、下一次晋升就会好起来。她看的是水温往哪边走，以及自己还在不在学习和成长。若每天都被挑战、觉得有意义，待二十年也可以；若和公司方向根本不合、角色把你卡住、只在贡献却不再被拉伸，就要当自己职业的代理人。不一定立刻辞职：可以主动找经理要项目——她当时要的就是增长和订阅。若仍撞墙，就把多出来的时间当礼物，去建关系，或用自己的时间学下一份工作用得上的东西。

Lenny 说，人很容易一直把简历优化下去：再多一个 logo、再酷一个头衔，直到退休，也没问过自己开不开心。这条路没有终点。Ada 承认自己深有体会。在「虎爸虎妈」式的期待里长大，名校、别人听说过的公司、像样的头衔会压得很重。她十多年前第一次做价值观练习，然后把当下的路径往前画一条直线，问：按现在的剧情演完，能多大程度满足这些价值观？父母或许会对简历满意，旁人或许会另眼相看，但日常真正有意义的，往往只是其中一部分。要清楚自己在为谁表演。

节目录音开头那段话，正是她对这条陷阱的概括：最糟的结局是人到职业后期才醒来，被生活方式和周围人的期待困住，必须去上那份班，照镜子却不开心走进去。她认为该避开的，就是这种困局；对大多数人更优的，通常是事业成功，同时工作与价值观对齐。触发她重新评估的，是一次当时看来很高调、很好看的机会，但要求苛刻差旅和漫长工时，而且不在她真正兴奋的领域。朋友让她把价值观练习套到那份工作上，结果前三项价值观会全面落空——她会为并不在乎的荣耀常年不在。当时那条路若坚持下去，反而更可能兑现那些价值观。

Lenny 想起一位朋友的比喻：房间角落里有一只自我怪物，专喊那些好看、好听、头衔很炸的选项。朋友学会辨认那是怪物在拉扯，不必听它。Ada 用的是沃伦·巴菲特说的内外计分卡：外卡是排行榜、财富、地位、头衔；内卡是这一天怎么过的、你是不是个好人、有没有冒险、有没有善待别人。她会问：这次赢，是不是以善意为代价？这次成功，是不是丢掉了你真正想要的冒险？用这个镜头，才比较容易和外部压力、和那只怪物做交换。

谈到教练，Ada 先抛出自己的刺耳观点：对绝大多数人来说，大概并不需要教练。 有人来找她，通常是因为卡住了或有个问题要解决。她会请对方把时间拨到六个月后：教练体验怎样才算全垒打？然后并列看看，同样宝贵的时间和往往不菲的费用，有没有更好的花法。若你要的是导师，教练其实很差，因为它只是一个人的意见；跑一轮好奇心循环，能就具体题目拿到几个人的脑子。若你想系统学习增长，也许该去上 Reforge 一类课程，拿到顾问和驻场专家对整个领域的扫描，而不是一个人在少数几家公司的经验。若你主要是情绪上被压住，教练可以帮，但她更建议先建设一个能长期依靠的社群。她甚至会对潜在客户做「反销售」：这些路径你都试过了吗，教练真的是最好选项吗？

那什么时候值得请？她自己做教练，当然认为某些情境极有帮助。一种是超高速增长：创始人处在混乱里，没有结构、说不清自己的工作是什么，冒名顶替感甚至是合理的，情绪大起大落，又几乎没有时间慢慢学。教练可以成为加速指向的捷径。另一种是敏感题目，尤其是人际冲突：需要安全空间，也需要一个相对理性的人带着框架陪你过。Lenny 拿运动员类比：顶尖选手都有教练，进步不是意外。Ada 并不反对，但她写过一份找教练指南，核心建议是至少和两三位聊聊，感受相处的「气味」。她访谈过八十多人，一个让她吃惊的数字是：一半创始人雇的是自己谈过的第一位教练，常常只因为朋友在用。朋友觉得好的，对你未必好；有人要结构，有人不要，有人要例题，有人要框架，教练口味差很多。

她原以为资历和相关经验会是选教练的关键。访谈里创始人和高管回想起来，谈得更多的却是说不清的合拍：跟这个人在一起是否感到安全、能否深挖、对方是否记住对话并把碎片拼起来。完美背景但连不上的人，往往不如那种个人连接。另一点是把教练当成菜单：网球明星会有攻防和某一拍的专项教练；高绩效的人也可以为路演、写作、演讲请短周期专家，而不必把一个人绑成长期承诺。她见过不少 CEO 同时或先后请过多位教练。Lenny 开玩笑说要请播客、newsletter、写作、育儿和人生各一位，Ada 还提醒别忘了家长教练。

好奇心循环里，有人明确劝她别谈「硅谷女性」这个题，有人甚至写「离远点，这题没有赢面」。Ada 仍决定谈，但态度很谨慎：既要尊重那些并不符典型领导画像的人面对的真实困难，也要抓住自己还能动手的部分。她讲了一位允许她分享的种子轮创始人。对方极其聪明、行动力强、极能消化反馈，Ada 在 Zoom 上共事几个月，已经非常敬重她作为经营者的能力。第一次当面午餐却让她一愣：工作日午间，对方穿着像周末出门——旧 T 恤、头发用抓夹挽着、肩带外露，松散得和她对对方能力的印象完全对不上。

下一次教练会他们邀请互相给反馈。Ada 深吸一口气，说出那道落差：自己多么敬重对方的操盘，以及若只看第一面可能产生的判断。创始人的反应是：从来没人把这些点连起来告诉她。那些都是容易改、她也愿意改的东西，而她正要去融资，外表这类可控因素可能让人先入为主，她还得额外爬过一道可信度的坡。她已经走到这一步、甚至融过资，却从未听过这种话。Ada 说，冲到高管或拿到融资的创始人，像奥运会级别的运动，漏斗极窄；难处在于没人告诉你规则——怎么要介绍人、怎么跟进、别人对你有什么印象。经理几乎不可能对年轻女性说「你的外表影响别人怎么判断你的能力」，因为给这种反馈没有赢面，于是大多数人选择不说。

她把结论推到更广：不论别人拿年龄、身高还是种族来取消你的资格，人都不是无能为力。可以研究这套游戏、彼此帮忙、把规则喊出来，再找绕过去的办法。那位创始人找朋友做了一次小小改头换面，回来后许多人说她看起来更自信、更有精力，却说不清为什么。Ada 自己当时紧张到差点不说；即便已有信任，也极难开口。Lenny 想到一种文化：因为怕伤自己声誉而不给难听反馈，其实是自私。Ada 同意接收端的风险真实存在，默认路径仍是回避，于是那个人永远学不会规则。Lenny 联想到《Radical Candor》，以及 Sheryl Sandberg 把 Kim Scott 拉到一边说，开会老说 um 会让人显得笨——当时并不好受，事后却被认为既勇敢也有用，因为给出这种话本身有代价。

问到还能留给年轻人、尤其是希望走类似道路的年轻女性什么建议时，Ada 给出的关键一条叫吃蔬菜。研究者说，小孩要接触一种蔬菜十到十二次，才可能喜欢上它。迁移到职业和自我提升，重点是把两种「不喜欢」分开：一种来自你还很生疏、还做不好；一种是真正练过之后的厌恶。她随口提了播客界一个数字：大约百分之七十五到八十的节目停在第一集。第一次做一件事，你几乎不可能好；要培养出感觉，得先做够次数。

她自己的例子是刚搬到硅谷时的社交。人人说这里全靠人脉，她却谁也不认识，也不懂所谓 networking。于是给自己定规矩：连续几个月每周参加一次外部活动，数出十张名片，必须把十张都发给新认识的人，还要摸到场地的后墙才能走。开头几周糟透了，后来熟面孔多了，插话和自我介绍也顺了。那些最初几个月里结下的关系，有些至今仍是她网络的底座。Lenny 特别喜欢「摸后墙」这种身体规则，因为它逼你穿过整个房间，而不是进门就逃。内容创作上她还见过 LinkedIn 30：连续三十天每天发帖，跨过分享的心理门槛，再回头看哪些真正有共鸣。今天的社交更常是私信那些网上让你觉得有意思的人；不要一次失败就宣布再也不做，而要设计成能练十到十二次的序列。

Lenny 补充：一听要在 LinkedIn 发帖，许多人会觉得自我推销得很 cringe。他给自己的重新框定是：只为把一个想法写清楚，分享对自己有用的洞察，而不是追赞、追病毒、追粉丝。Ada 听到过类似建议——写给一个人听，想象在对一位朋友或一位信任的同事说话。这样就不容易死盯着有没有涨五千粉丝，而会记得发帖是因为想分享一个有意思的想法，有人共鸣只是额外的好事。两人都同意：网上一个人是不是真心，读者越来越看得出来。

最后 Lenny 问她和丈夫一起创办公司的看法。Ada 说，若在刚起步时问，她会毫无保留地推荐；现在她会加上星号。创始人经历本身就剧烈、结构很少、情绪大起大落，再叠上亲密关系，组合非常不稳定。她观察到的结果几乎是两极：要么很好，要么很糟，少有中间态；身边也有朋友试过，成败参半。她个人很喜欢。丈夫 Sachin 和她合作顺畅，最大好处是：创办公司会变成一种执念，若两人各执念一件完全不同的事，可能彼此再也见不到，不如试同一件事。第一次实验就是一起做。她甚至做了三十、六十、九十天的检查点，明确问：这是否在伤害我们的关系？她把关系放在前面。后来他们一起做了两家公司，在 LinkedIn 也多次作为产品和营销的对口搭档一起换组。

她认为真正起作用的有两件事，其实也适用于要不要和任何人、包括好友联合创业。第一是互补的领域和清楚的决策权：Sachin 负责产品、设计和工程，她负责营销、运营、财务和其余业务；彼此征求意见，但谁拍板、谁拥有项目非常清楚。第二是建设性冲突——攻击问题而不是攻击人。对方说这份营销计划或产品路线图不好，你听成「计划不好，我们怎么改」，还是听成「你觉得我不行、我太懒」？她认为必须求真，并在给反馈时采取最尊重的解读，目标是对生意更好的结果。Lenny 很有自知之明：他觉得自己做不到和妻子这样共事。Ada 说那也是一种清醒。

闪电轮里她最常推荐的两本书，一本是 Robert Cialdini 讲说服的书，对营销、创始人和产品人都有用；另一本是斯坦福设计学院 Bill Burnett 与 Dave Evans 的《Designing Your Life》，把设计原则用到人生和职业上，适合卡住的人。面试她爱问的是：人们对你常见的误解是什么——既能校正她的偏见，也能看见对方的自我觉察。常用产品除了自己的 Notejoy，还有把脑子倒进去再一键发邮件给自己的 Captio，以及刚下载的 Arc 浏览器。生产力上她前一晚只定当天一件最要紧的事，一有空隙先给它五分钟，专门对付「生产性拖延」：知道那件事重要，却先做其他也有用的事，拖到天黑。五分钟往往变成一小时，障碍多半是心理上的。听众可在 Twitter 和 LinkedIn 找 Ada Chen，网站是 adachen.com。