Tony Fadell 造 iPod 时，负债缠身的苹果只是一家约 50 亿美元规模的公司

Tony Fadell 对 Lex Fridman 说，他和计算机的这段缘分始于五年级，地点是密歇根州的 Grosse Pointe Farms 一个暑期班。那是 BASIC，但不是带闪烁光标的那种：要用 2 号铅笔涂卡，有一摞打孔卡，后面的读卡机把程序送进一台 IBM 机器，还有一台德州仪器的纸质终端，会打出 READY。只要一张卡顺序错了，整个程序就崩了。他说，魔力在于你拥有一门语言，能造出一个世界，哪怕《Oregon Trail》只是文字，剩下的画面要靠自己想象。

这份迷恋在 Apple II 上越陷越深。Electronic Arts 的《Pinball Construction Set》和《Music Construction Set》让孩子能自己做游戏和乐谱。Fadell 读包装内页，像读唱片内页：程序员常用汇编写代码，却被当成艺术家。《Music Construction Set》的作者当时 16 岁，Fadell 才 12 或 13 岁。那个孩子能发行作品，他又能做什么呢？

Apple II 本身就是让人垂涎的东西，1981 年售价约 2500 美元。已经教过他用工具的祖父答应，他赚多少，就给他配多少。Fadell 整个夏天都在高尔夫球场当球童。机器搬回家后，没人能把他从屏幕前拉开。早期机型附带电路图。你可以拔下芯片加装游戏杆，插上 Mockingboard 合成音色，直接改写寄存器；要是断电时没存盘，一整天的成果就没了。他后来说，那是给极客造的极客机器，更接近树莓派，而不是封闭的家电。

高中时，一个朋友创办了 Quality Computers，这是一家卖 Apple II 软件和插卡的邮购公司，Fadell 是第二号员工。从寄出优惠券到收到包裹，要 8 到 12 周。内存卡和加速卡要先打补丁，AppleWorks 才认得出多出来的内存，于是他们写了安装程序，让客户得到一种“超能力”，顺便也卖出了更多硬件。高三到大一之间，他写了一个硬盘优化程序，内层循环用汇编，其余部分用早期的 C 语言。他打包、接客服，还在地下室里摸索开箱体验。

音乐是他另一个一辈子的执念。二年级时听的专辑——齐柏林飞艇、滚石乐队、Hendrix、飞船乐队——被他开得很大声，右耳因此受损，他说自己不后悔。他把耳机插孔接到一台闹钟收音机上，熄灯后也能听。大学时他当过 DJ；在硅谷，他扛着约 1000 张 CD 去各种场子。在飞利浦，他参与了 Nino 和 Velo 两款 Windows CE 设备的工作。Nino 大约在 1996 或 1997 年，是第一款把 Audible 有声书放进移动设备的产品。当时内存很小，主要是 DRAM。他想，如果有声书装得下，音乐为什么装不下？

MP3 在 1997 到 1998 年前后出现，能把一首无损音轨压缩到 4 到 8 MB 左右。闪存或 DRAM 只能装几首歌，硬盘则能装几千首。Fadell 在 Fuse 时就一直想做这种设备。苹果需要一款更好的随身听来配合 iTunes。机缘凑齐，他以外包身份受聘，去证明这东西能做出来。

他把零件像乐高一样摆开。他买来计算器和数码相机，把里面的 LCD 屏拆下来，并排比较尺寸。电池也一样：5 号、7 号、锂离子、镍氢，每一种都称重、计时。存储、处理器、FireWire、更好的耳机插孔——先画框图和物料清单，还没到电路图，因为现在只有他一个人。Mac 上的绘图工具不够好，他就用装了 Visio 和三维软件的 PC。接着做泡沫模型，里面塞满祖父的钓鱼铅坠，好让手里的东西有合适的分量。

他认为，密度是一种设计选择。关车门时，你想要的是沉闷的一声“咚”，而不是薄铁皮的脆响；口袋里的播放器，摸起来就没有这种厚实感。他得先说服自己，才能说服乔布斯。苹果内部大约只有四个人知道这个项目。作为签了保密协议的外包人员，他既不能在内部招人，也不能对外谈。他还把市面上所有的 MP3 播放器都买来拆开。六周，几乎没怎么睡。别人给他的建议是：拿出三个方案，先放两个你不喜欢的，把带小屏幕的 1.8 英寸硬盘方案留到最后，因为乔布斯会把另外两个都否掉。

产品只是疑虑的一半，另一半是苹果还敢不敢赌。2001 年的苹果，还不是后来推出 iPhone 的那家公司。Fadell 说，它勉强保本，是一家规模 40 亿到 50 亿美元的企业，美国 Mac 市场份额约 1%。公司负债缠身，Bill Gates 曾借给它一笔钱。Michael Dell 则公开说，苹果应该关门，把钱还给股东。当时唯一能依靠的是 Mac，而 Mac 的日子并不好过。

乔布斯翻了翻幻灯片，丢到一边，开始讲。索尼几乎占据了所有重要的音频品类，而 Fadell 已经经历了十年的失败；他确信，索尼一旦推出 MP3 播放器，这场仗就输定了。造硬件不让他害怕，卖它才让他害怕。飞利浦当初就不知道该怎么推销 Nino。苹果的营销预算全都砸在 Mac 上，而 Mac 就是公司的全部收入。拿到批准后，Fadell 又等了四周才签约。

乔布斯的答复是一场赌注。他说，和团队把它做出来，苹果会把至少两个季度的全部营销预算都投在这款产品上，别的一概不管。没有 iTunes，就不会有 iPod；Fadell 对这一点说得很谨慎。Jeff Robbin 给 Mac 做的一款小型 MP3 应用被收购后，就成了 iTunes。团队此前一直想把它接到第三方播放器上，比如韩国的一些小玩意儿，还有 MPMan，体验糟糕透了。人们不该为了带走音乐，先去刻 CD。也就是在这时，苹果决定用自己的方式做一款播放器，而 Fadell 接到了这个任务。

怎么知道一个想法值得你花上好几年？Fadell 的书《Build》里有一章叫“好点子会追着你”。对 iPod 来说，检验标准是很个人的。痛点是要扛着几千张 CD 到处跑。止痛药是把它们装进口袋。超能力则是随时听到自己喜欢的任何一首歌，不必事先挑好一摞碟。他把止痛药和维生素分得很清楚：一个是你非要不可的，另一个只是可能有效的营销故事。先找到痛点，把它解决掉；如果做对了，客户还会得到一种情感上的超能力。

大多数痛点会慢慢被习惯掩盖。在你住进一个能步行的城市之前，你会以为开车本来就是理所当然的事。Fadell 把这种营销手法叫作“怀疑病毒”：用对的信息，把人拉回痛感最真切的那一刻，让他回想一下当初做 X 时的感受，然后再递上止痛药和快乐。后来 Nest 推恒温器，也得靠同一招，因为没人会去想恒温器有什么问题。

他说，工程师受的训练是把很酷的“是什么”拼起来。他们一直研发、研发、再研发，然后才叫营销部门去编一个故事。营销部门会追问为什么有人需要它，于是写出小说，产品最后平淡无奇，因为它从来就不是从“为什么”出发的。电影开拍前先有故事大纲：受众、人物、情节。产品也应当这样开始。Fadell 第一天就写新闻稿，写清楚卖给谁、解决哪些痛点、有哪些功能、定价多少、怎么打怀疑病毒，然后把这份草稿当作标尺。功能蔓延和临时砍功能，都要拿它来核对。做完的时候，你就知道自己真的做完了。

他把“营销”拆成几个像机械和固件那样泾渭分明的领域。公关、社交媒体、创意和活动推广归在一边。产品营销，或者说产品管理，则是每场会议里代表客户发声的人，他拿着那份新闻稿，让故事始终保持非虚构。这个人没有下属。他得在工程、设计、销售和客服那里赢得信任，同时也是公司里最难招的人。在对外传播上，Fadell 同意 Fridman 的担心：过度谨慎会把魔力磨掉。他说，保守从领导者开始。一个畏手畏脚的讲故事的人，会带出更畏缩的公关团队，因为那些人得保住饭碗。

Fadell 说，好的设计不是从山上颁下的戒律石板。如果团队明白“为什么”，工作就会变成一项使命，每个人都会带来自己的像素、音效和机械曲线。爱放进去，另一端的客户才能感受到。他不把设计和工程看成两个各自的圣坛。这里有电气设计师，有 AI 设计师，也有数据科学家出身的设计师。他想要的工程师是艺术家，往往是从音乐圈来的人，而不是那种只会说“只能这么做”的死板之人。

对于革命性的东西，你们没有人是专家，因为这东西从来不存在。他最不想要的，正是专家思维。早期的 iPod 有很糟糕的风险：旋转的存储介质放在口袋里，摔一下磁头就可能报废。另一个是 IDE 总线。这个设备有时要当 FireWire 硬盘用，有时要当 MP3 播放器用，还要热切换，让硬盘以为它仍然连着同一台主机。Fadell 做了原型，让它连续运行了好几天。然后他请来苹果的大容量存储专家，在白板上画出指令序列，请对方找漏洞。那位专家说这根本行不通，拂袖而去，连原型都没看一眼。

Fridman 笑了，因为他也遇到过同样的场景。一位声学专家走进他的录音棚，念叨着反射和窗帘，然后报价 10 万美元翻修。Fridman 想知道的是有没有大漏洞、有没有便宜的解决办法，而不是这个房间是否达到母带录音棚的规格。Fadell 说，这两个故事里的人都是在“是什么”上很专业的专家——规格、参数、数字——却派不上“为什么”的用场。你可以请“为什么”型的专家。可很多团队偏偏招了“是什么”型的专家，结果把第一版最需要敞开的那扇门关上了。

Fadell 说，和乔布斯共事，意味着为了正当理由而被逼着抠细节。这不是欺负人。“他批评的是作品，而不是人。”至少在团队面前是这样。在一个革命性的第一版里，几乎每个决定都只是一两三个人的主张，手里没有数据可依靠。你仍然要把“为什么”、利弊取舍，以及这个答案为何胜出讲给团队听，否则大家没法觉得自己是其中的一部分。大多数人想要的是数据驱动的决定，可消费品的第一版偏偏给不了。

根据他在飞利浦及其他地方的经验，那些推不出新东西的公司，会想方设法把观点型的决定变成数据型的决定，好让谁都不必为此丢饭碗。他描述的管理咨询，就是干这件事的机器：把观点交给别人，拿回一摞幻灯片，失败了就怪咨询公司。第一版 iPod 并不完美，第一版 iPhone 也一样。他们有些观点押错了，然后用第二版的数据去修正，同时仍不断加入新的观点，因为那些才是差异化所在。

关于 iPhone，有两个观点至今仍在他的记忆里并列着。第一个是键盘。BlackBerry 是当时的生产力设备，因为让人放不下，被戏称为“CrackBerry”，意思是让人上瘾的黑莓；数据显示，用户要的是实体键盘。乔布斯的看法是，这款设备必须能全屏播放视频、全屏浏览网页，还要能运行苹果自己的应用。一直在的键盘会占去一半屏幕。2007 年没有这样的数据可参考。这是一种不同的产品，它诞生于娱乐，和通讯一样多，键盘必须让开。

第二个观点则翻转了。乔布斯不想要 SIM 卡槽，要的是一个纯粹的物件，Jony Ive 也同意。团队说这行不通。乔布斯的反问是他的惯用招数：那为什么 Verizon 的一些手机没有卡槽？几天后，产品营销、研究和工程团队回来，给出了还有多少网络仍需要 SIM 卡，以及趋势往哪边走的数据。数据打破了纯粹，卡槽最终还是装上了。Fadell 指出其中的讽刺：苹果在 2001 年做出 Wi-Fi 时，没人有它；而 eSIM 后来让实体卡槽成了遗留设计。时机才是全部。身处会议室里，你没法知道那个被否决的观点，是否本来会改变整个行业。

Fadell 在书中谈“混蛋”的那一章，只做了一种划分：由自我驱动，还是由使命驱动。前一种人往上爬，挤开别人，把一切都变成关于自己的事，有时咄咄逼人，有时冷落别人。后一种人在那些直接影响客户的细节上寸步不让，但并非对每个细节都较真。被这种人逼着做事，感觉像被攻击，因为他们在把你推过你原本守着的那条线。Fadell 说，乔布斯往往并不清楚所有细节。他能从团队脸上看出，大家心里想的是“我们大概能做到，但风险很难看”。于是他会说：把风险列出来。接着又说：我愿意承担这些风险。

玻璃和塑料之争是最清楚的例子。团队早就争论过玻璃还是塑料，最后选了塑料：手机会摔，玻璃会碎，日常用的机器不该那么脆弱。2007 年 Macworld 大会上那台被叫作“耶稣手机”的机器，玻璃底下其实是塑料；懂行的评测人员隔着展柜问，那一面是不是塑料。乔布斯换了个框架来看问题。如果钥匙和硬币在口袋里把塑料面划出细痕，那是设计失败，是公司的错。如果用户摔坏了屏幕，那是客户自己的事，他们也就不太会抱怨。会议室的气氛变了。康宁和机械团队的截止日期是 6 月。Fadell 说，乔布斯从不松口，但他也从来不是不容挑战的。你需要的是团队和数据，而不是一个人的演讲。

可以激烈，不可以贴标签。Fadell 会提高嗓门。但他不会说“你是地球上最笨的人”，也不允许别人说——哪怕是在彼此都能承受玩笑的人之间。评判一个人，对工作毫无帮助；而没有厚厚盔甲的人，会照着领导放任的样子去做。如果自己失控了，就要当着团队的面道歉。这种谦逊本身也是文化的一部分。作为领导者，他与乔布斯最大的区别在于技术深度：Fadell 出身硬件和系统，后来转向产品营销；乔布斯则出身于讲故事和倾听客户，从没深入到比特层面。乔布斯曾要求一块“漂亮”的 Macintosh 电路板，结果做出来却不能用，此后 Fadell 学会了不去微观管理走线。

Fadell 刻意扭转的一个习惯，是功劳的归属。你把一个好主意拿给乔布斯，常常只得到一声“嗯”，或是沉默。24 小时后，他会带着一点小修改回来，宣布那是他自己的天才点子。会议桌上的人都学会了翻白眼。这样训练下来，人们就不再带想法来了。现在 Fadell 会当场点名：这个主意很好，我们就在它的基础上做；或者，这个很好，但现在还不是时候。他也依然会直说哪个主意不好。钟摆必须两边都摆。如果只朝打击那一边摆，团队就会安静下来。

到 2000 年代中期，iPod 约占苹果营收的 60%，在同类产品中约占 85% 的份额。乔布斯在员工面前自豪地说，公司已经还清了债务。随后，功能手机行业开始加上摄像头、彩色屏幕和存储。一年数亿部手机，足以抢走 iPod 的工作。苹果的第一个回应是合作：把 iTunes Store 的音乐放到别人的硬件上。这就是摩托罗拉 ROKR，一款能装约 99 首歌的功能手机。两种文化撞在一起，对方工程能力又弱，还有合同义务在身。Fadell 看着这个结果在 Jeff Robbin 脸上显现出来。乔布斯在台上花了一两分钟，然后，据 Fadell 说，他尽快把那部手机扔到了一边。

如果无法合作，就只能自己也去做手机，保住那个把苹果从 15 年低迷中拉出来的 iPod。Fadell 的团队做出了一款 iPod 加手机的产品，保留了点击转盘，音频通过有线耳机输出。第二个项目是全屏 iPod，配一个虚拟点击转盘，好让 iTunes 能卖音乐视频和电影。第三个在另一支团队，是打算用在 Mac 平板上的多点触控——问题是当时没有平板的软件生态，只有放大了的 Mac 应用。每个项目都有致命缺陷：转盘无法输入数据，全屏 iPod 没有收音机，平板没有应用。把三者焊到一起，正好能互相弥补。

用 Fadell 的话说，这个系统就是“科学怪人”——这是夸奖。底层驱动、生产制造和通讯部分都来自 iPod。Mac OS 被砍掉大半，又硬塞进新代码；这不是“Mac OS 稍微改了改”那么简单。当时其他智能手机都在纠结能不能运行 Word 和 Excel。这一款诞生于娱乐，并不在意这种兼容性。它是一种新型计算机。

大家都记得的那场主题演讲——先是一台 iPod，然后是一部手机，再是一台互联网通讯器，最后揭晓它们其实是同一台设备——正是每本营销教科书都会批评的“偷懒”写法。乔布斯从第一天起就在公司内部讲这个故事，观察大家的表情，找几个信得过的外人试讲，再不断调整。等他走上台时，这已经是排练了好几年的一出戏。他展示的是同时背着笔记本电脑、iPod 和手机的痛苦，然后递出一个物件。台上的表演，架在一个经过反复打磨、直到真实可信的非虚构故事之上。

Fadell 和 Jony Ive 早年有过争执；回头看，他谈到自己从 Ive 的工作室里学到了什么。那个团队钻研材料、造型、颜色、曲线和阴影，不只关心一件物品拿在手里的感觉，还关心它在营销照片里会是什么样子。这个流程像一个漏斗：先放开，再提炼，把观点和数据混在一起，看看什么真能大批量生产。在 Nest，资金少得多，他仍然让机械团队在模具开好之后，还去修改 Nest Protect 烟雾与一氧化碳报警器的曲线；他还在包装里放了一把定制螺丝刀，因为那些“附属”物件也是体验的一部分。省掉这些辛苦，客户就能感觉到那份缺失的爱。

Nest 最难的并不在恒温器本身，关键在于让人关心它。没人选择墙上的那个东西，没人去装它，大多数人甚至不会给它编程，只是把它藏在走廊里，然后照常付账。“怀疑病毒”必须唤醒那种习以为常的耸肩。更糟的问题是渠道。在美国，这个品类属于安装工：价格不透明，进屋的师傅会看房子是否富裕，给一家报 350 美元的机型，给下一家却报 100 美元的；回扣和夏威夷之旅把这一行牢牢锁住；合同还把其他品牌挡在大型建材连锁店之外。

所以 Nest 必须打造一套和产品一样规模的颠覆性市场打法：直接卖给消费者；让早期用户真正愿意自己装完——否则安装工会劝他们放弃；同时打进零售渠道，让后来的买家也能摸到实物。任何一环失败，这个设备都不可能进入家庭。最后它成了热门产品。谷歌以 32 亿美元收购了这家公司。Fadell 说，他们一路上都在考虑说不。在谈价格之前，他们和谷歌花了四个月谈品牌、团队、知识产权和预算；谷歌此前已是投资人，所以报价范围是已知的。他想做一个家庭平台，那需要三到四年和数亿美元。投资人不愿为此买单。他亲眼看过一些创业公司宣布要做平台，随后苹果、谷歌、亚马逊、微软、三星也都说自己在做。开发者会跑光。他想在环境变化、对自己不利之前，先改变格局。

创业公司还能挑战巨头吗？他的回答是：当然可以。不去争巨头现在的地盘，而去争它们接下来想要的地盘。Spotify 先是一款应用，后来成了平台。微信先是聊天工具，后来变成了支付、外卖和出行的入口。谷歌最初是搜索；苹果先做个人电脑，然后做手机，App Store 出现之后才成为平台。“根本没有所谓‘做平台公司’这回事。你得先做出一款很好的应用，之后再扩展，才有资格成为平台。”

《Build》里的职业建议可以浓缩为两个问题：你想学什么？你想跟谁学？人们挑研究生项目，看的是实验室；挑工作，看的常常是公司的 logo。Fadell 的第一个面试问题从来不问专业能力，只问“你想学什么？”如果有人以一个还不存在的领域里的专家身份进来，那就是错误的人选，因为整个团队也都不是专家。他谈起自己的几个版本，就像谈产品一样：第一版的观点，做出来之后得到的数据，第二版的观点。他在 General Magic 接受了最低的职位，为的是离对的人近一点，收入刚刚高于贫困线，每周工作 80 小时。你通过找出自己不想要什么，来找到想要的东西，而唯一的办法就是多做很多事。

他说，创办公司首先要相信自己，但要让导师来检验，免得变成一个孤独的疯子。他过去什么想法都会一头扎进去，现在则学会躲开。好主意会纠缠你。你因为某个障碍把它搁置；几天后你看到了解决办法，或者某次谈话又把它带回来。最后它会变成一个黑洞，你什么都想不了。这就是你知道它是好主意的方式。导师不是可以去检索的通讯录。导师来自一张非交易式的关系网，而且他们也并非都比你年长。他最好的几位导师，对他所熟悉的技术一窍不通，但他们懂人性，把他拉向共情。

当关系只剩交易时，钱就是有毒的：风投盯着有限合伙人，要是退出不在两年之内，就准备撤手，既不给指导，也不提供人脉。聪明的钱，来自与你同路的合伙人。不要因为品牌挑机构，要挑那个你愿意与之共事的合伙人。律师也一样，也有各自的“为什么”。连黑帮都有各自的“为什么”。有用的律师会在解释的灰色地带里工作，改一个广告里的字，打开一条路。那些只会按小时收费、一味说不的，不过是换了身衣服的公关难题。Fadell 的经验是：不想听到“不”，就别问——照样会收你的费。

Fridman 引用了 Bukowski 的一句话：找到你所爱的，然后让它要了你的命。接着问起平衡。Fadell 说，当工作是一项改变他人生活的使命时，它就不再只是一份工作，但仍需要边界。在 General Magic，他身体、精神和社交上都不健康；他把每一个清醒的分钟都投进一家公司，那家公司在提前 15 年造 iPhone。公司垮掉时，他已经一无所有。对他来说，平衡不是一周只工作三天。它是确保思考发生在工作时间里，而不是凌晨 3 点。把未完成的事写进一张纸或一个工具里，让大脑可以清空。多数疲惫来自反刍式的思虑：得记住所有事，而不是去把事做完。

Fridman 所说的“俄罗斯问题”，指人生中最黑暗的时刻。第一次，15 年里转了 12 所学校。每次都是新来的孩子，1980 年代抱着电脑的书呆子，因为提出了让全班多干活的问题而受罚。钥匙儿童，父母都在上班，哥哥在外面玩滑板，Fadell 独自和机器待在一起。打一次长途电话要每分钟 2 美元，那时还没有互联网。他用电子公告板，还破解了 MCI 和 Sprint 的电话码，才能和远方的其他极客联系。第二次黑暗来自 General Magic 的垮掉。为了那种亢奋，他切断了自己的社交关系。他必须戒断。

他不怕死。他是无神论者，却仍然相信灵魂。这灵魂并非飘在空中，它是你留在共事者身上的东西。它活在他们讲述的故事里。录制的那一周，苹果在 21 年后停掉了 iPod。他说，产品是容器，容器会消失；但人们通过它们感受到的爱不会消失。Bill Campbell 已经离开了，乔布斯也走了。是他们让他变得更好，这就是他相信的灵魂。我们为什么在这里？因为我们天生好奇，总在试图赋予意义。仅此而已。进化把它刻进了我们的身体。一路上，我们也做出了一些很酷的东西。