观众才是英雄：Nancy Duarte 如何让故事真正推动人行动

Lenny 问 Duarte Inc. 帮忙做过多少演讲。Nancy Duarte 说 2014 年时总裁估算过 22.5 万份，那已经是将近十年前的数字，公司后来不再追踪。35 年来他们开过成千上万个项目，每个项目里可能有 2 到 100 份演示。被问到哪一份最难忘，她几乎立刻点名戈尔的《难以忽视的真相》。那部作品出现在 TED 演讲还没在网上广泛传播的时候，观众很少见过有人站在 90 英尺大屏幕前讲数据故事。她也强调，团队在电影之前已经跟戈尔合作了五年。

那段合作并不是一夜爆红。戈尔五年里一座城一座城地讲，常做只对 VIP 开放的小场，先把种子种下去。片子获批拍摄时，她还半开玩笑地说「谁会去看幻灯片电影」。后来他们做成培训培训者的项目，戈尔可以认证大使，整件事才铺开。她记得戈尔很大方，巡讲结束时常放一张致谢 Duarte 团队的幻灯片。更让她印象深的是，这位当时极有权势的政治家会停下来摸着下巴想一想，然后多次采纳团队的可视化建议。谷里那些二十来岁的 CEO 往往一进门就表现得比做了很久的人更懂。

苹果从 Duarte 公司创立那天起就是客户。她当时在大型机上上班，丈夫买了 Mac，觉得这能做成生意，还两次跪下来求她读一本《Macworld》。她冷访了 NASA、后来并入惠普的 Tandem，以及苹果，三家同时拿到合同。那时公司还叫 Duarte Desktop Publishing and Graphic Design。他们刚好卡进 Macintosh 生命周期里大约 18 个月的窗口：许多平面设计师把 Mac 当玩具，不肯碰。她和团队去图书馆借排版书，自己把工具学透。

苹果最早大规模把电脑接到投影上，把 Duarte 推进了新的视觉领地。1992 年旧金山一场销售会，销售负责人要一张满屏热粉红的「BIG」，黑底，弹出来时要照亮观众的脸。当时幻灯片还满是提词器式的文字，他们得在 Freehand 里绕好几步，再放大一张小图。彩排时制作团队倒抽一口气。Duarte 觉得，工具交到大众手里之后，这个媒介被做坏了，那一张幻灯片让她看见可以回到 35 毫米胶片时代的手艺。后来做苹果 Think Different 时，她拒绝流行的蓝色相框和斜角背景，改用空气里漂浮的微粒衬着六色苹果标志，把品牌推到前台，把装饰推开。

Lenny 说很多人坐下做幻灯片时仍然不知道从哪下手。Duarte 给了三条可贴在便利贴上的提醒：观众是英雄；给演讲注入故事；问自己「他们看得见我在说什么吗」。三条都围着共情转，她把共情叫作 Duarte 方法的核心。目标不是对着观众表演，而是弄清他们是谁、需要什么。她 2011 年的 TED 演讲里已经讲过「观众是英雄」这一条。

她对共情的执着，部分来自童年：母亲被诊断为临床自恋，缺少共情这一环。没有被示范过，她反而一直把共情当成核心价值去抓。她把这和职场里那些说话前不想别人的老板连在一起。她做的每本书、每个模型，中心都是同一个问题：我在对谁说话？尤其在沟通里，这个问题逃不掉。

起初她以为演讲者就是英雄：话最多、灯光最好、站在台上。顺着原型往下挖，她改了判断：神话和电影里，演讲者更像导师。观众才握有房间里的权力，因为他们决定接受还是拒绝这个想法。导师要走到英雄旁边，帮他们脱身，并带上一件魔法工具。她举欧比旺为例：他给卢克光剑，对应外在旅程；又给通过原力而来的决心，对应内在工具。一场演讲要安抚观众心里的冲突，再请他们采取行动，并且承认这件事有多难。他们不会为你行动，除非你认真想过请求对他们有多费力。

在 Duarte 自己的公司，高风险演讲会先做倾听之旅：问卷、访谈，再拿将要提出的要求做差距分析。团队先做一版故意很丑的粗剪，请下一级负责人只对信息和模型做反应，打磨之后才对公司讲。她说全年最难的演讲是内部年度愿景，因为员工进场时会怀疑这会不会改掉自己的优先级。对一屋子演讲专家讲，压力更大：一张有瑕疵的幻灯片、一句「嗯」、走位太频繁，都可能让人觉得代价很高。

Duarte 把讲故事和故事结构分开：轶事是故事，故事结构是上万年的三幕，有开头、中间和结尾。她提到 fMRI 研究：讲的人和听的人，大脑会按相同顺序、在相同位置放电，所以故事能把人对齐。张力升起再落下，正是观众爱故事的原因：他们穿过别人乱糟糟的中段，再感到收束。她说故事会制造渴望，让人去要一个以前并不想要的未来。

为了找出这种起伏，她花了三年，在四分之一英寸方格纸上手写分析伟大演讲，包括乔布斯的 iPhone 发布和马丁·路德·金的演说。第一版锯齿图丢掉太多数据，她改成底部一条横线代表「现状」，再竖直跳到「可能」，来回对比，最后落在「新福境」。这种节奏让演讲者把人从现状推向想要的未来。她在总统演讲和乔布斯拿 iPhone 对比黑莓的段落里，看到了同样的脉冲。2011 年这套结构公开后，不断有人写信说，改结构之后做成了以前做不成的事。

对比框架不只留给主旨演讲。她指出林肯很短的葛底斯堡演说也是这套，当时悼词常讲两小时，他只有几百词，摄影师还没架好相机，话已经讲完。会议、电话、任何施加影响的瞬间都可以用。她拿周末家务试过：丈夫注重细节，需要语境，所以「现状」要铺得更长。他们结婚四十年，近十年才弄清，许多争吵其实是流程缺口，例如切洋葱的方式不一样。先说清当前流程，再说更好的结果，重新谈起来就容易些。她在公司里也让大家知道彼此的爱的语言：有人吃手写便条，有人吃礼物。

她把方法收成开头、乱糟糟的中段、新福境。第一段「现状」交代起点，中段用当下的麻烦去对照更好的可能，新福境则画出这个想法被采纳后的世界，可以诗意，也可以很务实。练到够熟，它会变成脑子里的心智模型，影响在空气里的时候随时能用。Lenny 把它听成更简单的三问：现在怎样、可能怎样、理想的福境是什么。

第三条提醒「他们看得见我在说什么吗」，说的是把想法变成可见的东西。Duarte 建议用视觉工具、现场速写、一个让人记住的「明星时刻」、戏剧性的数据、能唤起情绪的故事，或一张漂亮的图。图解在科技里特别有用：它能标出某个部件在里面、外面、连着还是在上面，以及工作如何流过复杂系统。只有口头叙述，比对上口头叙述再配一张图，更难对齐。

没有幻灯片时，她说就在餐巾纸上画，或走到白板前。她的设计团队常会站起来：「我想把我看见的画给你看」，然后一起共创一张图，让每个人按同一顺序看见同样的步骤和洞察。她形容有的领导者看见整幅镶嵌画，团队只看见几块瓷砖，所以必须把图落到地上。有一次，一位很有权势的 CEO 用手势比划脑子里的画面，Duarte 把它画下来，后来成了大约 10 万名零售员工都要看懂的一张图。那套推不动的项目，也因为大家终于看见她在说什么，才有了突破。

有时最有力的视觉是没有幻灯片。她说如果马丁·路德·金在「我有一个梦想」那天用了幻灯片，演讲不会那么美，因为他的话已经在听众心里画画。关掉幻灯片，观众会把注意力放到演讲者的身体、在场感和话流上。Lenny 想起自己在 Airbnb 用一套手势讲 Superhost 策略，朋友劝他把这套动作画进幻灯片。Duarte 同意：身体本身就是视觉。

做幻灯片时，Duarte 先从观众旅程和大想法出发：这场演讲要把人从哪带到哪，他们采纳或拒绝这个观点，利害是什么。每一张幻灯片只为这个大想法贡献一个点，因为人一次处理不了太多东西。关键洞察放不放在顶部，取决于组织文化：有的团队要行动，有的要梦幻的未来状态，咨询公司常把结论堆在右下角。必须脱离演讲者流转的材料，她建议做成「幻灯片文档」：字更多、图更强、完整句子，后面可以跟很厚的附录，有点像亚马逊六页备忘录，但她主张图文一起走。

她提醒不要去旧仓库里翻一堆幻灯片拼一版交差。那样也许能走完一半，高风险沟通必须按房间里的人改内容和地图。有的观众就是要高密度，密度是他们的沟通文化；拿着舞台级电影感幻灯片进去，可能被笑出场。明托金字塔先给结论，对高管和融资很合适。Duarte 自己的版本会从新福境起讲，把方案接到人类福祉和正在解决的大问题上，这和顾问甩出八百页再宣布结果，是完全不同的动作。明托的工作来自对麦肯锡思维的纵深挖掘，她自己则横向看过三十五家长期客户里表现最好的品牌。

小会之前，她劝人先想再开软件。团队会画分镜或格子，先把叙事摆对，再选最能传达这一点的幻灯片类型。表格可能正适合密的项目、项目集或产品信息，尤其当同伴之间有共同速记。不是每次会都需要电影感的图；内部幻灯片可以密，只要目标是把一个目标或流程往前推。他们内部有句口头禅：做演讲的方式，要像皮克斯做电影。先做叙事、大想法、脚本和关键可视化时刻，再切块、做地图。有时一个模型会先在演讲里诞生，再驱动网站资产，早点流转才能在公司里达成共识。

她记得一位不便具名的跨国公司印度业务负责人，要向 CEO 申请一亿美元预算，先寄来五张幻灯片。Duarte 劝他别在这种时刻把屏幕夹在两人中间。他们帮他在脑子里握住一个简单模型，关键处在纸上或白板上画，保持眼神接触，让热情被看见。他打来电话说预算拿到了。她的结论是：每次都要问自己到底需不需要一叠片子，对谁讲，这次能不能套用同一套流程。答案几乎总是：要按演讲者和观众单独做。

远程演讲要有意管理镜头。Duarte 训练人们看摄像头上的小点，而不是屏幕上的脸。她自己采访时也在看那个点。远程观众看不见手，也看不见你占了房间里多少空间。她刚看到一项研究：软技能和面对面眼神接触，在适应远程工作的人身上变差了。混合办公还有另一个问题：房间里的人占掉大部分空气，远程的声音更难被听见。沟通技能正在随着办公形态起伏，产品经理在这种环境里会觉得工作更难。

她把紧张重新说成战斗或逃跑反应：身体和心理觉得自己像要被动物攻击。她对紧张的演讲者说，深思熟虑的人往往内容更好，因为他们真的想过。她丈夫其实是比她更好的沟通者，难的是让他愿意占空间。一个练习是坐在礼堂座位上，看着舞台，想象自己站在上面，再想象一张高兴见到你的脸。目标是改掉那套默认画面：皱眉、评判、怀疑。最大的战役常常是先把人送上台。

上场前的仪式因人而异。有人放重金属，在会展中心跳来跳去；Duarte 能量本来就高，需要降温，她会找后台最暗的角落坐下呼吸，不去休息室听闲聊。有时她会在上场前看一份私人有趣视频清单，让化学状态从紧张转到笑。她也用一种呼吸：深吸一口气，肺还满着再吞一口，再慢慢吐。有一次她试着蹦跳、把胳膊张大给自己打气，讲完后一家大型医疗客户打电话来，担心她呼吸失控、该去看医生。她从此回到安静、近乎冥想的准备方式。

在《Illuminate》里，Duarte 和合著者 Patty Sanchez 把单场演讲放进更大的运动里。他们拆过大型运动，还去哈佛见了研究运动的 Marshall Ganz，问这套是否站得住。他们写出五幕：梦、跃、斗、爬、抵达。火把这个比喻来自洞穴里的领导者：火把大约只照亮周围五到八英尺，这一点光就足以散去跟随者的恐惧。没有人把未来看得清清楚楚，火把只让下一个方向可见，好让团队安全、继续做行业里的领导者。

运动的每一阶段都需要演讲、故事、仪式和符号，给同行的人情绪燃料。梦的阶段说出未来；跃的阶段是人们决定要不要跟上，像只有少数霍比特人跟着佛罗多走。中段是乱糟糟的斗和爬：早期热情过去之后，他们会发现这件事比想的更难、更长，客户也开始累。领导者必须持续供给对的情绪，人们才能继续走向更大的倡议。近几年变化几乎没停过，她觉得这本书正在被拿来当带队过变革的燃料。

Duarte 拿制作质量做过对照：一版是高清化妆、摄影组和精心布光的精修视频，她觉得自己看起来很好、讲得也很稳；另一版是颜色没校正、略显发橘的非正式自拍，讲数据和演讲，信息很满。非正式那条成了她当时播放量最高的视频。她的判断是：观众要的是内容，不是每次解释都要做成站台主旨演讲，也不需要旋转飞入的信息图。公司正在推动更多专家出镜的视频，好让 Duarte 不等于 Nancy Duarte。Lenny 说自己把通讯命名为 Lenny's Newsletter，也遇到过类似的个人品牌困住团队的问题。

Duarte 认为产品经理可以在产品流程的每个阶段用故事，从创意探索一直到做出来。她举 Airbnb 的「白雪公主」练习：团队按顾客一天的生活往下走，请插画师把每一幕画下来，结果发现策略必须尽快改成移动优先。这些关键帧后来变成办公室里的旅程图。Lenny 补充说，他加入时正好赶上这件事，公司从旅程里挑出六个时刻要做到出色，插画师甚至被雇了大约一年，专门画这些帧。故事让顾客体验可见，也给团队一张该在哪里改进的共用图。这和共情是同一件事：看见房客和房东正在经历什么。

上线时故事同样要紧。她描述有的产品团队在一只鞋上花了一两年，拿出来却只说「它是红色的」，说不出理由、热情和选择背后的叙事。补上意义、用故事把产品包起来，能让它因为对的理由被选中或被放下。苹果的产品发布是大揭示的样本：长期藏着的东西，变成一个故事时刻。路线图怎么创新、什么被接受、最后怎么揭开，都可以用讲得好的故事往前推。

闪电问答里，她常推荐福音书，以及 Chris Vogler 的《作家之旅》，后者把约瑟夫·坎贝尔的英雄之旅收成 12 步，作者曾是迪士尼的故事分析师。最近爱看韩剧，丈夫也被《社内相亲》勾住。招人时她会请候选人讲一个故事，并使用心理测量，因为 Duarte 是故事文化；公司对共情的定义是：认识自己、接受自己、修自己，再适应别人。她刚付费的 writer.com 会用她的书和博客训练语气。对内则做了一套标注系统，让几十人共写一叠片子时，每张幻灯片的状态和版本都看得见。

最后一条成为更好演讲者的建议：选一个自己真正有热情的题目，哪怕是志愿者活动，把那场演讲做透。从热情出发去讲的那种感觉，以后可以抽出来用在并不那么热爱的商务演讲上。她指向 duarte.com 和 duarte.com/Nancy 的免费资料，以及 Twitter 和 LinkedIn。她对听众的请求是：把沟通和清晰度练好，让周围的人更快乐。