Geoff Charles：Ramp 如何打造产品团队、提高冲刺速度并制定战略

Ramp 产品副总裁 Geoff Charles 告诉 Harry Stebbings，他从管理咨询转到一家数据分析公司，进入了产品领域。他通过接近客户、理解痛点并与工程师合作寻找解决方案来学习。他建议观察人们实际工作，提出开放式问题，而不是只寻求对先入为主想法的肯定。

Charles 建议，通过留意哪些工作让自己有活力、哪些让自己疲惫，来选择职业方向。他喜欢打造产品、推动指标和竞争，而官僚流程会消耗他的精力。他说，Ramp 早期的招聘错误往往来自没有弄清市场拓展岗位的具体需求，也没有区分候选人个人贡献与前雇主公司的整体增长。

对于个人贡献型产品经理，Charles 会把新员工放进成熟的高绩效团队观察工作。他建议高级招聘对象先亲自做工作，再建立大型团队，以便看清其贡献。他所说的三个月评估期，以及把个人与现有团队作比较，都是管理经验法则，并非受控评估。

他通常更看重候选人是否经历过相同的公司阶段，而非是否来自相同领域：大公司的员工可能习惯于初创公司没有的资源。在一家尚未找到产品市场契合的小公司，他建议创始人或第一位产品经理参与销售对话，并帮助销售给最初的 100 家客户。

销售演示可以用来探索需求：留意潜在客户在哪些地方产生兴趣、找出痛点，再迅速将反馈纳入原型。Charles 认为，早期产品团队可以为少数设计合作伙伴提供一些类似专业服务的工作。目的是学习并解决真实问题，不过定制工作仍需要判断其是否适用于更广泛的客户。

他指出，礼貌的积极反馈不一定意味着客户会购买。Ramp 的核心产品免费，因此销售情境与付费产品不同；他说团队通过帮助客户迁移现有卡片安排来降低切换难度。这是他对 Ramp 做法的讲述，并非普遍适用的转化结果。

Charles 介绍了自己的两周冲刺方式：产品、工程和设计负责人开会，就接下来两周的工作达成一致，并与长期战略讨论交替进行。约 5 至 10 人的团队随后开会，确定工作责任；个人主动认领任务，而不是只接受分配。其他会议则围绕具体阻碍或决策安排。

目标和负责人公开可见，下一轮冲刺时团队报告完成了什么、为何有些事项未完成。Charles 也鼓励同事感谢彼此的帮助。他提醒产品经理不要变成替所有人写任务单、追逐每个进度的管理员；他更希望工程师负责自己的工作并及时上报风险。

被问及长期只选择缺乏雄心工作的团队成员时，Charles 说团队可能需要与其分开。每个季度，团队会举行以客户为中心的外出会议，回顾结果、调整战略和流程，并在下一周期前重新调整状态。这些是他介绍的做法，不能证明某种节奏一定能防止倦怠。

随着公司成长并增加销售、支持和营销团队，Charles 认为提前一两个季度规划更有用。营销需要成组的功能和连贯的故事来支持发布，而不是一连串孤立更新。短周期冲刺仍是较长期计划中的交付节奏。

在 Ramp，团队外的人可以对产品规格或营销工作发表评论。Charles 说，即使反馈更难管理，这种透明度也有助于建立信任并提升工作质量。Stebbings 问，讨论如何与速度共存；Charles 认为，决策者必须有权作出决定，其他团队成员则应共同执行，并根据结果追究责任。

他说，在产品市场契合之前，只有当需求高度确定、失败风险很高时，团队才应构建长期耐用的系统；其他系统的有效寿命可能较短。找到契合之后，复用可以加快新产品开发。按 Charles 的说法，Ramp 的报销产品复用了员工身份、申请和审批流程，并调整了现有资金转移系统。

他建议让公司大部分人员继续专注于第一款产品，同时由一个小型技术团队探索下一款产品。他说，在新产品自身找到市场契合之前，不要分散整个销售和营销组织的注意力。新产品可以先从自助用户开始，待使用场景、定位和机会更加清晰后，再交给小型销售团队。

被问到随着品牌发展，新产品发布是否会变得风险过高时，Charles 区分了现有客户与更广泛的市场。他建议现有客户可以在发布前试用测试版，而营销面向可能还不了解产品的潜在客户。这是他的做法，并不能保证发布一定成功。

Charles 批评目标与关键结果的使用方式：团队有时只争论数字目标，却没有解释实现目标的战略。他更喜欢具体的问题、假设和行动，例如为明确需求开发产品并获得首批客户。他并非认为结果不重要。

Stebbings 更喜欢每位客户的使用量和交易量等价值指标。Charles 同意这些指标可能有用，但希望团队关注冲刺期间能够影响的领先指标，而不只是滞后的营收或市场份额。如何选择，取决于指标是否能有效连接团队行动与最终成果。

他建议每个团队设立一两个清晰、可实现且能激励人的目标，再为整个产品组织汇总少量目标。每季度重复不变的宽泛使命，不等同于有用的近期目标。书面假设应说明客户、问题和预期解决方案，以便错误时团队能够学习。

Charles 说，Ramp 最初的假设是财务团队在管理费用上花费了太多时间和金钱，而员工也面临令人沮丧的流程。早期的一个产品想法是自动收集收据，让软件而不是财务团队催促员工。他把这一方法描述为对 Ramp 有效的一种假设，而非唯一可能的解决方案。

对于复盘，他建议记录事实、让受影响的职能参与、以好奇心提问而不追责，并分配明确且及时的行动项。即使事件由工程团队引起，承担后果的也可能是客户支持或客户经理。目的是学习，避免重复相同失败。

Ramp 当时有员工在纽约，也有员工在其他地点。Charles 说，面对面相处有助于建立信任，使后续远程协作更容易。这是他的经验；他没有提供远程与线下生产率的受控比较。

谈到“凭什么赢”，Charles 认为大型既有公司通常难以为新产品改变激励、商业模式和组织结构。与既有支出管理供应商相比，他认为解决某个具体财务问题的初创公司对 Ramp 的竞争威胁更直接。作为 Ramp 高管，他在这一判断上有商业利益。

被问到何时应停止一款产品时，Charles 说 Ramp 过去并不总是擅长移除功能。他会权衡保留功能的成本和复杂性，包括界面拥挤和稳定性问题，以及只向相关客户群显示功能的选择。是否进一步投入，应取决于下一项假设是否可信，以及测试需要多少工作。

一项假设失败时，Ramp 认为支付账单的人可以批准嵌入发票产品的贷款。Charles 说，这个人往往是操作人员，而不是财务决策者。团队因此必须调整产品，让拥有相应财务权限的人参与。这是公司的一个案例，并非对所有企业的断言。

Charles 认为产品工作既是艺术也是科学：相同的流程在不同团队可能产生不同结果，设计和创造力很重要。在量化数据很少的早期 B2B 初创公司，他重视以倾听客户为基础的敏锐直觉，并尽快用定性证据检验。数据规模扩大后，可以支持更可靠的测试。

他预计 AI 会让界面从表格和表单转向更动态或对话式的体验。他说 Ramp 使用 AI 标记相关交易，但访谈没有独立衡量系统的准确性。他对界面和战略工作的更广泛看法是预测，而 Ramp 与自己的产品有商业利益。

Charles 不同意创始人必须永远保留产品负责人头衔的说法。他说，Ramp 创始人 Eric Glyman 专注于愿景、品牌和文化，而获得授权的产品和技术团队决定工作顺序。他认为这种安排迄今适合 Ramp，并非适用于所有公司的规则。

为了招聘注重执行速度的人，他会询问候选人的加入动机、是否曾克服阻碍，以及如何产生影响。他说，Ramp 使用与所在领域相关、但并非公司打算实际使用的带回家案例。他观察候选人是否充分准备、思路清晰，以及是否有能力影响团队。

最后一轮产品、工程和设计面试包括系统故障或客户投诉等案例。他会寻找连贯的思考框架、有用的问题，以及迅速找到根本问题的能力。在快问快答中，他将产品开发比作长跑：短周期、衡量和反复练习会随时间产生累积效果。

对于产品职业生涯初期，Charles 建议在技术、商业或设计中培养一项突出能力。他建议创始人起初提供背景和密切指导，然后授权新产品负责人决定如何实现约定的成果。产品负责人则应清楚传达决策、取舍和需要帮助的地方。

他说，团队每周公开更新已完成工作、即将开展的工作和需要帮助的决策。Charles 不确定自己是否想成为首席执行官，因为比起融资和对外讲故事，他更喜欢打造产品。他最后称赞 Apple 的产品工艺和生态系统，并希望 Ramp 能建立类似的忠诚度；这是他的愿景和评价。