Canva 联合创始人：把乐高交出去，把产品做到让人想转述

Lenny Rachitsky 先把规模摊开：Canva 年经常性收入 23 亿美元，大约已盈利七年，同比仍在增长 60%，而且在加速。他问联合创始人兼首席产品官 Cameron Adams，会不会停下来想一想这家公司已经做成了什么。Adams 说日常很少这么想，可像十周年在悉尼港边、几千名员工聚在一起那样的时刻，会突然把成就感推到眼前。他坚称自己仍在学，而且常常觉得像离开水的鱼。

Lenny 说从外面看，Canva 像一条不停向右上走的成功线，现实里从来不是这样。Adams 讲了一轮接近 1 亿美元估值的融资。领投在其他投资人已经签字、钱也打进账户之后，临交割两天回头要求估值砍一半。联合创始人 Mel 和 Cliff 当晚飞去硅谷，大约一周、就在圣诞节前找到新的领投，最后谈下更好的条款。

这件事留下一条关于独立的教训。Adams 说，这正是 Canva 连续七年把盈利放在优先位置的原因之一：公司再也不想为了活下去去求别人给钱，要能按自己的条件和时间表做事。

Lenny 听说，Canva 的董事会材料只有一页讲财务，其余都是产品更新和路线图。Adams 说他们并不知道这有多罕见：董事会被他们塑造成和发布会一样的体验，镜头始终对准产品。增长长期好看，那一页向右上走的图就够了。他们也吸引到一批理解「把产品价值交到用户手里才是最要紧的事」的投资人。

Canva 的负责人大多是内部长出来的。Adams 解释原因：一个人哪怕是某项职能的世界第一，文化合不来也不会成功。跟团队建立起信任的人，往往比顶尖专家更能把事做成。外面请来的领导有成功的，也有几个月就离开的，因为他们没摸清这家已有 4500 名员工的公司到底怎么运转。

他有一套理论：产品类型会塑造团队怎么思考。一位 Spotify 产品负责人告诉他，Spotify 用谈话把问题聊透，他把它和听觉产品联系起来；Canva 围着视觉沟通转，需要线框和原型。不会视觉思考、或一来就想换掉 Canva 那些自成一派的流程的新人，会很吃力。他的建议是：先听几个月，弄明白现有流程为什么管用，再动手改。

Adams 给每位新人上文化课，都会提到 Molly Graham 的「把乐高交出去」。创业公司里，用户、流程、人数都在放大，人必须交出自己喜欢做的活。他举的例子是第一位邮件文案：不可能亲自给 1 亿人、190 个国家、100 种语言写邮件，得在带团队、把经验传下去这件事里重新找到乐趣。

要把这变成现实，Canva 给人的是机会和支持，而不是一句「请你成长」。每个人都有同专业的教练，比如产品经理带产品经理，一起谈技能、成长路径、以及何时该往上走。传统经理很少；同事圈每六个月做一次 360 度反馈。这套系统来自创始人自己跟外部教练共事的经历。

Adams 说现在大约有 800 到 1000 名教练，绝大多数是员工，另有大约五位专职教练可以掉进特殊情境。公司投入教人怎么当教练，以及怎么建立成长型心态。有人提出一个功能或一支团队时，领导会听，觉得说得通就让对方去建，视频业务就是这样开始的。

Adams 说自己在 Canva 之前只有一份真正的工作，在 Google，他刻意没有照搬那里工程驱动的产品管理观。Canva 盯的是视觉体验，需要另一套流程和心态。他们很长时间都避开产品经理这个头衔，后来才妥协，因为更好对外解释。大约四五年之后，才有创始人以外的人真正拥有一块产品。

他承认，拖延的一部分是自己交乐高交得太慢，另一部分是还没想清楚，如何把他们的做产品方式讲给别人听。在他看来，产品经理是连接者，把团队、想法和数据接在一起，把技术和顾客推向新的愿景。这份工作充满妥协、范围和档期的挪动，以及围着新约束不断重新定向。

谈到和另外两位联合创始人 Mel、Cliff 共事——他们是一对伴侣——Adams 说两人会把谈话带进晚上，他有时会漏掉一份备忘。他的应对是很快补上、把动机问清楚、并保持对齐。他说任何合伙关系都需要这一步，友谊、婚姻和产品团队里也一样，小事和地壳级的大事都要重新对齐。

Canva 还在做的时候，《精益创业》正当红，投资人反复催他们先扔一个粗糙版本出去。Adams 说体验是产品的一部分，也是增长的一部分：愉悦驱动口碑，而口碑在很多年里都是最大的增长引擎。团队压着不上线，但并没有跳过用户研究和测试。

他们能这么做，部分是因为懂问题空间。Mel 和 Cliff 从学校年鉴产品 Fusion Books 里学过，Adams 自己做了十五年创意工具。他说上线时仍有毛边，但他们知道愉悦会盖过那些毛边。在他看来，一年其实很短。

给创始人的建议分两块。先挑一个自己真正热衷的问题：只为外部成功去追市场的人，在黑暗时刻会撑不住；最好为自己做，Canva 的创始人就是自己的用户。然后把产品做到让人第二天就想注册、想讲给别人听，因为早期创业公司没有营销预算。

Canva 大约在 2012 到 2013 年上线，那时只有很少人能做出视觉内容。创始人的使命是让设计民主化，但用户测试显示社交媒体经理最兴奋，所以第一版盯住社交图形。目标市场是在那一年最后六个月才认出来的，其他品类后来才加上。

Adams 说社交媒体经理的兴奋，是情绪化的语言和纯粹的喜悦，背后是上线前最后几个月打磨的入职。UserTesting.com 当时刚上线，半小时就能拿到结果，不必再跑正式实验室。入职对准的是空白页恐惧，把第一份设计拆成很小的步骤。

第一条指令字面上就是让人去搜一只猴子，再拖到页面上。它出人意料，却很容易，三四步之后用户就做出了新东西。测试者说，他们不知道自己也能当设计师。同样的小步走法，现在活在每次发布附带的「学着玩」体验里，比如立刻试一把 AI 修图。

说到 SEO，Adams 说投资人在早期路演材料里见过这个词，但团队几乎一无所知，直到 Andre 加入。Andre 把用户动机和最要紧的待办工作画出来，再设计整条路径：从「万圣节海报」这样的谷歌查询，到落地页、模板和快速定制。Adams 强调，产品驱动意味着你没法给糟糕体验做 SEO。

另一记关键动作是国际化。作为澳大利亚公司，本国只有 2500 万人，必须想全世界。上线三年后开始本地化，目标是一年五种语言，实际做到八种，到 2017 年底做到 100 种。巴西葡萄牙语迫使团队认真做安卓移动端；巴西、印度和印度尼西亚都进了前五大市场，增长比美国更快。

Adams 说，免费增值从来不只是增长或变现招数：它对应的是把设计交到尽可能多的手里，包括付不起钱的人。同时它也得撑得起一门生意。Canva 的第一个模型是设计里每用一个元素收一美元，这让投资人和内容创作者都兴奋，也让图库变得用得起。

头两年这是主要收入，大约每月增长 30%。真正的曲棍球棒出现在第一款订阅产品上，大约在首发三年后上线。功能来自用户开口要的东西，后来变成 Canva for Work，也就是现在的 Canva Pro。再过几年，图片被折进订阅，第二次跳升出现。他甚至不确定元素销售现在还有没有收入。

谈到 AI，Adams 说 Canva 不能只做大语言模型的外壳，也不能在现有产品上拧一个聊天框。AI 是移动和云之后下一个十年的创新，Canva 把它看成帮更多人更快、更好地设计的下一种办法。机器学习工程师最早做推荐引擎，现在做面向顾客的视觉功能。

Canva 的 AI 有三根支柱。第一，在自己数据最多、战略上最要紧的地方自建模型。第二，和最好的伙伴合作，比如语言找 OpenAI、视频找 RunwayML，不去自建已经商品化的技术。第三，向每月 1.7 亿用户打开应用生态，已经吸引到做音乐生成和虚拟形象的 AI 开发者。

Adams 预告了 Canva Create，一场在洛杉矶的社区活动，剧场里大约 4000 人，线上可能有一两百万。他说第一个十年盯的是个人和小企业，可他们的团队已经进来，一起做演示文稿、视频和周边；现在《财富》500 强里 95% 在用 Canva。

活动会拿出一套面向营销、销售、人力、IT 和创意团队的工作重设计，包括纵向的「工作套件」、AI 产品改进，以及单独的企业版本。Adams 说，了解 CIO 和安全负责人之后，公司确信需要一款新的企业产品；自下而上长出来之后，再自上而下建设，是一次转向。他指向自己的博客 themaninblue.com，并说他最爱听人们的设计故事。