AJ Tennant 谈企业销售、客户成功与招聘

Glean 销售与客户成功副总裁 AJ Tennant 与 Harry Stebbings 讨论企业销售、客户成功和招聘。他有关 Glean 的案例与说法反映了他在公司的角色。

Tennant 认为销售技能可以学习，并非只有天生外向的人才能掌握。他见过较安静的同事凭努力和学习意愿取得成功。

对他来说，最难学会的是接受拒绝。职业生涯早期，他向小企业出售印刷广告时觉得自己打扰了别人，不断听到拒绝也让他很难受。

他发现初级销售人员在实时对话中常常难以倾听和调整。优秀销售在潜在客户表现出兴趣后，不会机械地遵循话术，而是根据对象和情境改变方式。

对于主动开发，他更看重研究和明确观点，而不是大规模发送泛泛的信息。即使市场和销售开发团队提供支持，客户经理也应该自己寻找部分潜在客户。

Tennant 警惕把销售手册变得过于复杂。在他看来，基本要素是目标客户、好的产品和信息、获得新会面、转化为销售机会，并推动机会通过销售漏斗。

他以 Slack 和 Glean 的领导者为例说，创始人应该深入参与寻找早期客户和实现产品市场契合。随着组织成熟，CEO 可以支持团队，而不必亲自决定每条信息和销售战术。

一家年轻公司无法同时有效覆盖所有细分市场。他建议从明确的中型市场入手，通过更多销售周期积累经验，再向最大的企业客户扩张。

他说 Glean 早期专注于约有 500 人至数千名员工的科技公司，年度合同金额略高于 10 万美元。他估计平均销售周期约为四至五个月，某些较小客户更短；这些是他的案例，不是通用基准。

他从 Slack 得到的主要教训是，市场团队与产品团队之间需要有建设性的张力。销售希望支持大型客户，而部分工程人员质疑产品当时是否能服务超过 5,000 名用户的组织。

让工程师和产品负责人参加客户电话会议，帮助他们直接听到问题。Tennant 还认识到，横向产品一旦获得可重复的成功，推迟进军大客户市场就可能错失机会。

他说，进入大客户市场的信号是中型市场能反复创造客户价值，同时针对更大客户的试验取得成功。公司应建立在有能力交付价值的证据上，而不是只因合同金额大就追逐企业交易。

销售分层可以快速调整，但安全、权限、法律审查、试点和部署都需要投入。他在 Slack 将小客户与企业客户分开；在 Glean，团队也做了类似划分，并选出几个战略大客户。

T-Mobile 成为 Glean 全公司重点投入的一个客户。Tennant 说，团队先着力证明能让一家财富 100 强客户取得成功，然后才扩大企业客户攻势。这是他对一家公司做法的讲述。

他说，企业安全讨论可能耗费很多小时。他建议从最初的困难交易中学习，分阶段推进：让销售人员各自负责一两个大目标，同时继续向产品市场契合更明确的客户销售。

如果过早让所有销售人员只负责财富 50 强或 100 强客户，公司可能九至十二个月没有收入。在更漫长的企业销售流程逐渐成形时，现有业务必须支撑团队。

如果双方同意可衡量的成功标准和扩大合作的路径，Tennant 愿意先与大型客户签小合同。他介绍了一次比较问题解决时间的付费测试，按照他的讲述，这带来了一笔七位数合同。

他认为许多 AI 预算仍处于实验阶段，因为公司可能在定义站得住脚的投资回报之前，就先响应董事会压力。他的目标是将对 AI 的兴趣转化为可以支持续约的具体商业结果。

Stebbings 建议获得标杆客户后，让销售人员专攻某个垂直行业。Tennant 更倾向在规模更大之前保留通才销售，并辅以行业培训，因为覆盖各行业和地区需要大量人手。

Tennant 说，“生成式 AI”和“AI 赋能的员工队伍”等术语可能吸引注意，但客户案例和可衡量的价值更重要。他警告，无法联系到商业结果的 AI 项目在续约时可能面临风险。

他说，一些大企业愿意每年在 AI 项目上投入数百万美元，Glean 曾有一份远高于 500 万美元的合同。这是他当时关于特定客户的说法，并非整个市场的衡量结果。

Tennant 认为，实施、安全和变革管理往往落后于销售承诺。一些项目可能耗时数月或需要昂贵的服务；他说，如果买家以为部署很容易，采用和使用情况可能令人失望。

他说，在 Glean，客户经理必须获得批准的部署成功计划，才能因交易获得报酬。他同时负责售前和售后，希望团队在假定实施会自然完成之前先制定计划。

在企业客户中，他避免完全交接：客户经理与客户成功经理一起持续参与，因为扩大合作取决于成功采用。客户成功团队按留存和活跃使用情况考核，而客户经理有明确的增购激励。

他介绍了一个医疗客户，初始交易为 6 万美元，九个月内增至超过 50 万美元，并将成果归功于客户经理、销售工程师和客户成功经理。这只是一个公司案例，并非保证的扩张速度。

客户成功团队的人员配置应同时考虑当前合同价值和客户的潜在规模。如果未来机会和部署复杂度足以支持，为一家大型企业的小额初始交易安排更有经验的经理可能是合理的。

Tennant 主张设定明确的客户成功指标，尤其重视毛收入留存率，因为失去企业客户可能损害声誉。他说 Glean 当时的毛收入留存率为 97% 至 98%；访谈没有独立核实这一数字。

他还追踪先行指标：从签约到上线的时间，以及付费席位中活跃使用产品的比例。他预计快速部署和持续使用有助于留存，但使用本身不能保证续约。

他预计一些实验性 AI 产品如果无法展示价值，将面临客户流失，并说 Glean 见过客户从其他工具转过来。这是供应商的市场观察和预测，而非独立测量的流失率。

客户成功经理可以获得增购奖金，但他不会将其作为首要考核指标。他介绍公司偶尔为大型扩张交易发放即时奖金，并说可以让这种做法更加系统化。

对于销售薪酬，他希望为超额完成配额的表现设置更强的加速奖励，目的是奖励客户经理、销售开发和客户成功等岗位的出色成果。

招聘时，Tennant 采用按时间顺序的面试：询问学校、职业选择、成就和每次转变的原因。他说，这样的轨迹可以揭示仅靠某份工作的漂亮回答可能掩盖的动机。

他会询问候选人的上级，包括难相处的经理，以及这些人在背景调查中会如何评价候选人。他还要求提供以往工作的例子，如演示文稿或邮件，以了解候选人实际如何思考和沟通。

随后，候选人向面试小组介绍自己的经历、挑战、胜利，以及如何准备接触一个客户。比起精美的幻灯片，他更关心准备的质量和观察现场氛围的能力。

演示过程中，他会要求候选人说出并排序十项数据，用来确定 100 个客户的优先级。他认为这个突发问题能考察压力下的创造性解决问题能力和战略思考，而这些技能与工作有关。

Stebbings 质疑最优秀的毕业生是否想从事销售。Tennant 认为企业科技销售可以吸引善于思考的人，因为它既需要了解企业，也需要帮助客户实施变革。他说人才并不局限于精英大学。

他反对最好的销售人员只受佣金驱动的刻板印象。根据他的经验，他们也希望得到发展、指导和有挑战的问题；薪酬仍然重要，但不是全部。

他支持小组面试，因为销售人员经常需要向一群利益相关者展示。他说 Glean 不采用传统的带回家作业，但可能要求候选人分享合适的既有工作成果。

加入 Glean 前，Tennant 通过现有关系与客户交谈，了解他们的体验。他重视候选人展现类似的好奇心，而主持人指出，接触潜在雇主的客户需要谨慎。

回过头看，他希望自己在 Glean 的面试中曾被要求为公司几个问题提出解决方案。他认为这种讨论有助于评估高级领导者的思维，也能为团队产生有用的想法。

他估计，企业销售人员招聘不合适的情况大约在 90 天内就会显现，中小企业销售岗位可能更早。他会观察员工是否带着潜在解决方案提出问题，以及能否建设性地处理分歧。

他将后者称为“协作性张力”：直接主张自己的观点，同时不碾压同事。他说，允许分歧的文化可以富有成效，但前提是大家仍愿意一起工作。

他最大的招聘错误是急于填补岗位，忽视警示信号或背景调查。他宁愿多花几周完成流程，也不愿仓促招聘后又难以处理。

他曾认为优秀销售人员不需要赋能培训，会自己解决一切。Slack 和 Glean 的经历改变了他的想法：创始人和销售领导者如果不投资入职培训和训练，长期可能损害业绩。

关于折扣，他在早期为赢得重要交易更灵活，但建议收入达到约 1,000 万至 2,000 万美元后采用更严格的折扣框架。他认为标杆客户真正取得成功并愿意帮助他人，比单纯拥有一个客户标识更重要。

对新任销售负责人，他建议直接参与交易、了解产品、了解团队并评估职位。他将产品、人和职位这三个以 P 开头的词作为简单的职业与运营框架。

Tennant 说，为了在 Slack 赢得 T-Mobile，他与零售及客服人员交谈，了解客户的日常工作。他还在一次会议前寻求与 CEO 交谈；他用这个故事说明主动研究客户的方法。

当目标未达成时，他建议回到使命并认可小的胜利。他区分了可以实现并超额完成的目标，与可能只能完成一部分的挑战性目标。

Tennant 希望销售能被视为通向高级领导岗位的道路，并希望有一天成为 CEO。他认为 Wiz 利用渠道合作伙伴是一种有效的分发策略，同时谈到他对 Slack 与 Microsoft 竞争所面临挑战的看法。

Tennant 询问 Stebbings 自己的职业经历。主持人讲述了从播客转向投资和基金管理时屡次遇到的质疑，以及公众知名度提高后面对批评的情绪压力。

Stebbings 说，坚持和持续工作帮助他在早期听众很少时继续做播客。两人回到开场的主题：大多数技能都会随练习而提升，即使非凡表现也可能包含天赋优势。