Kevin Weil：产品决心、沟通，以及从 Twitter 和 Instagram 学到的事

Harry Stebbings 欢迎 Kevin Weil 做客。访谈时 Weil 是 Planet 产品与业务总裁，也是 Scribble Ventures 的驻场运营专家。他说自己曾计划从事数学或物理学术工作。妻子 Elizabeth 让他看到了初创企业的可能性，于是他放弃物理学博士学业，开始开发软件。

他在 Twitter 只有约 40 人时加入，从工程岗位逐渐转向产品领导岗位。七年后，他来到 Instagram，后来加入 Planet。他说这条路并非预先规划，并感谢运气和曾给予他机会的同事。

一位导师告诉他，在 Twitter 工作七年后，他可能会把 Twitter 的做事方式误以为唯一正确的方式。在 Instagram，他从创始人 Kevin Systrom 和 Mike Krieger 身上学到了另一种方法。Weil 特别欣赏 Systrom 的编辑能力：不断打磨细节，直到新功能与现有产品融为一体。

Instagram 团队围绕用户问题提出假设，而不是仅仅因为功能听起来有趣就提出建议。Weil 回忆说，Systrom 决定把 Stories 放在主页顶部，即使第一版不完美，团队也会继续改进而不是撤回。这一决定给团队清晰的承诺，也带来了艰难的设计问题。

Stebbings 问，Stories 是否是对 Snapchat 的回应。Weil 肯定 Snapchat 发现了用户想要的分享形式，并说 Instagram 上永久公开的帖子让人感到越来越有压力。他认为，仅仅复制一种形式还不够：团队必须理解问题，并把功能融入 Instagram。

Weil 指出三个设计变化。Stories 把永久分享变成临时分享，把公开反馈变成私人反馈，也让用户更多地主动选择观看，而不是由信息流推送。据他描述，这些变化减轻了用户只发布精心修饰内容的压力。他把成功归因于设计和整合的组合，而不是某一个孤立功能。

Weil 认为，醒目的位置帮助用户注意到 Stories，也能看到朋友在使用。他把这种承诺与把新功能藏在偏远标签页的做法作对比。这是前 Instagram 负责人事后的产品解读，并非对每个设计选择进行独立实验后的测量。

他认为，测试并不要求产品想法保守。团队可以测试大胆的体验，使用大规模实验组与小规模对照组，或在有限市场进行激进测试。测试提供信息；想法的规模与实验设计是两个不同的选择。

关于用户反馈，Weil 说没有公式能决定何时改变方向。量化数据必不可少，但个别故事可能揭示汇总指标掩盖的问题。他鼓励团队探究用户请求背后的需求，并避免通过诱导性问题让用户给出团队已经想要的答案。

他最直接的领导失误，是接手 Twitter 消费产品后不够果断。他尊重经验丰富的同事，也听到了许多互相竞争的方向，但分歧往往只带来下一次会议。事后看，他宁愿先作出决定、发布、学习并修正，而不是无限期讨论。

确定优先级要从解释组织前进方向及原因的战略开始。清晰方向能让团队判断哪些工作符合目标，也让成员不必把每个选择都升级汇报。他说，如果大家没有共同理解，组织就会反复争论孤立的需求。

对于早期初创公司，情况则不同：在产品市场契合之前，产品或市场可能发生重大变化。Weil 建议坚持根本问题或信念，同时灵活选择实现路径。他不建议把早期计划视为永久承诺。

领导者反复传达少数重要信息，沟通会更有效。Weil 说，当领导者已经觉得某个观点说得太多时，团队可能才刚开始吸收，并把它用于自己的决策。前提是，这些反复强调的要点本身必须正确。

他通过写作厘清自己的思考，认为完整叙述比简单要点更能迫使自己把想法讲清楚。在 Planet，他会定期写周一工作重点。可靠的全员会议或书面沟通节奏，能在危机之前为团队提供背景，也让员工有机会为变化做准备。

当一个团队分成两个，需要跨边界协调时，沟通可能开始失灵。Weil 提醒，“我们对他们”的语言可能产生部落主义。他努力强调共同使命并使用“我们”，无论这种拆分发生在小型初创公司还是大型组织内部。

Stebbings 问，如何平衡收入与一致的用户体验。Weil 回忆，Twitter 在移动端没有桌面式侧栏，因此尝试在信息流中展示广告。团队希望广告看起来与产品自然融合。他认为商业化和体验可以一起设计，但执行不佳的广告仍可能与用户利益冲突。

回顾 Twitter，Weil 说自己学到了谦逊。他回忆，在阿拉伯之春期间，美国国务院曾要求调整计划中的维护时间，因为 Twitter 对埃及的人们很重要。团队在他的叙述中看到了服务帮助人们沟通的潜力，并调整了时间。

在接下来的十年里，他也看到社交平台被用于传播错误信息、欺凌和造成其他伤害。他说，这些权衡与人类互动一样复杂，不能认为答案很简单。Stebbings 则回应说，用户可以塑造自己的信息流，反对把所有社交媒体体验一概而论；两人提出了不同视角。

他的核心领导经验是聘请比自己更优秀的人，设定方向、支持他们并给予行动空间。由于面试提供的信息有限，招聘失误难免发生。一个人可能在某个环境里表现出色，在另一个环境里遇到困难，因此离职或失败不自动证明能力不足。

人们面对不确定性的方式也不同。有些人喜欢从空白开始；另一些人更擅长改进已经运转的系统。Weil 说，这些思维方式可以学习，并非命中注定，但工作情境和任务仍需要与个人相匹配。

在背景调查中，Stebbings 会问候选人下属需要擅长什么，希望借此发现需要互补的弱点。Weil 介绍了自己对两类人的平衡：一类人挑战现状、推动变化，另一类人帮助大家协作。他认为询问“同事会怎么评价”可能引出推荐人不愿直接说的观察。

两人都担心过多流程会挤压产品匠心。Weil 承认自己有时引入流程太晚，但相比控制过度，他更愿意保留一定自由。他认为，明确而大胆的方向、优秀的人才和执行空间可以带来有雄心的工作；组织的激励方式会影响最终得到的结果。

在早期基金 Scribble，Weil 特别重视创始人，因为最初的市场和产品可能改变。他寻找雄心、清晰思考和信念，同时仍要求市场有合理空间。Stebbings 则更重视创始人无法控制的市场风险；两人的侧重点不同。

Weil 还提醒，找到新产品后，市场可能随着需求出现而增长，他以软件即服务的历史发展为例。在 Planet，他认为公司正在帮助建立一个市场，并预计它会变得大得多。这是他作为 Planet 高管的预测，不是未来市场规模的证明。

Scribble 会问：一家早期公司要达到当前规模或估值的大约 100 倍，必须发生什么？Weil 说，与需要几个彼此无关的事件同时发生的故事相比，取决于一个核心进展的故事更容易评估。这是带有不确定假设的筛选方法，并非承诺 100 倍回报。

投资让他看到更多企业的发展过程，也让他成为更好的经营者。他说，传记常常让成功看似沿直线发生，而真实路径包含转型和意外变化。访谈时，他与 Elizabeth 已投资超过 100 家公司，使他有更多案例可供参考。

领导和投资同样没有唯一正确的方式。Weil 说，如果一位领导者的风格与自己不同，试图照搬并不适合他，即使对方取得了巨大成就。Stebbings 也认为，投资人应找到自己的独特优势，而不是试图复制所有成功模式。

Weil 很重视使命：在艰难时期，理解自身存在原因的团队可以问自己，这个目标是否仍然能够实现。Stebbings 补充说，很少有公司能简洁解释自己在做什么。Weil 认为，清晰表达对内对外都重要，因为员工需要把使命带入日常决策。

被问到成功投资时，Weil 提到 Whatnot，并强调有前景的想法最终需要配合团队建设、战略和授权。他承认投资中存在运气。他的讨论反映了他和机构的财务利益，也没有为这一例子提供经验证的已实现回报。

Stebbings 质疑创始人与投资人是否总是利益一致，尤其当基金希望获得更大投资额度时。Weil 承认自己有时担心过于迁就，但说他宁愿通过有用的工作和长期关系赢得未来机会，也不愿为立即获得更多股份而损害信任。这是他的做法，并不保证利益始终一致。

他错过的一些投资，创始人曾与他共事，在此前环境中表现不佳，后来却建立了成功公司。他曾把早期表现过多归因于个人，而没有充分考虑环境。对他来说，教训是根据对方将承担的角色重新评估。

在快问快答中，Weil 说长跑中的困难时刻提醒他，身体感受会变化。他认为持续锻炼比不断追逐训练潮流对自己更重要，并会根据感觉调整强度。这些是个人经历，并非训练或医疗建议。

他称赞董事会成员 Peter Fenton、David Rosenblatt 和 Carl Bass，在公司需要帮助时随时可用且能提供实际支持。他希望风投行业少一些炒作，多一些为创始人做的具体工作。这些是他的个人评价，也反映了工作关系。

在产品领导者中，他称赞 David Marcus 能设定方向、信任团队，并在需要时介入。Weil 试图延续这种组合。在他看来，建立强大的团队并给予责任，是有效产品领导力的核心。

被问到如何平衡工作、投资、训练和家庭时，他说自己尚未找到答案，并描述了牺牲睡眠的情况。他认识到睡眠太少可能对自己不好，希望提高效率并学会拒绝。他的日程只是个人经历，并非建议。

他与助理会定期检查固定日程是否仍然有用。访谈时他最近公布的投资是开发者终端公司 Fig。他说自己先以个人身份投资，后来又通过 Scribble 投资；因此，他对创始人和产品的赞扬带有直接财务利益。

Stebbings 感谢 Weil 参与这场涵盖产品领导力、投资和个人习惯的广泛对话。现有字幕在结束交流中截断，因此没有补写最后的话。