Andrew Macdonald 谈 Uber 的会员战略、自动驾驶与 AI

Harry Stebbings 欢迎 Uber 总裁兼首席运营官 Andrew Macdonald，并询问领导者如何推动执行，同时保持同事的信任。Macdonald 说，职业发展没有统一公式，但始终根据自己对公司利益的判断做决定，有助于赢得追随。

Macdonald 认为，这种一致性还需搭配对业务的深刻了解。他说，即使领导者有时会做错决定，只要同事理解决策背后的原则，就更愿意接受困难的决定。

谈到自己犯错的例子，Macdonald 说，相比 Uber One 的长期发展，他最初更看重降价和增加司机运力等短期手段。他与首席执行官 Dara Khosrowshahi 曾讨论其中的取舍，后来他改变了看法。

他的顾虑是资源分配：投入会员权益的一美元，无法同时用于降低车费或改善平台运力。他仍认为价格、可靠性和安全是网约车的核心，但现在觉得自己低估了会员制的长期作用。

Macdonald 表示，按照公司自身的衡量方式，Uber One 已成为一项高效的消费者投资。他认为观察时间越长，效果越明显，因为会员的使用量可能随时间增加。这是高管对项目表现的叙述，并非独立评估。

他介绍说，新增总预订额是评估投入平台资金的一项指标。预订额增长并不等于利润：在他的例子中，促销可以带来更多交易，却不一定立即收回成本，预期回报取决于客户未来的参与度。

Macdonald 说，会员可能把更多出行集中到 Uber，并在出行和配送服务中使用权益，从而有可能减少流失。他将这种长期效应与影响可能逐渐消退的短期促销作比较。这是他对公司观察到的行为的解释，并不能证明每位会员都如此。

谈到 Uber One 如何达到成熟会员项目的规模，他说需要为消费者创造更多价值，也要让他们更了解现有权益。他认为，一些出行用户并未充分意识到会员身份已经提供的好处。

Macdonald 说，有用的权益应当让用户感受到的价值相对于成本较高。这在网约车业务中并不容易，因为为会员提供行程仍需支付司机费用。不同于拥有闲置固定库存的业务，平台每笔交易都有可观的可变成本。

Stebbings 询问哪条新收入来源可能在五年内变得重要。Macdonald 说，公司现有交易规模使得“重要”的门槛很高：新业务可能需要有实现数十亿美元交易额的可信路径，才能获得足够关注。

他承认创新者困境的存在：庞大的核心业务可能占据管理时间、工程能力和营销资源，让小创意所获资源寥寥。Uber 的增长项目旨在保护新业务免受这种挤压。

Macdonald 说，该项目为尚未证明产品市场契合度或单位经济效益的产品配备专职人员。与专注的团队相比，仅把少量工作时间用于新想法的员工不太可能同样有效地推动项目。

Stebbings 介绍了另一家公司每周评估实验的做法。Macdonald 赞赏这种短周期，以及申请额外资源时需要遵守的纪律。他提醒，内部创业项目如果认为大型母公司总会提供更多人员和资金，就可能变得更慢、更昂贵。

他说，Uber 的优势在于可以通过拥有庞大用户群的应用分发产品。但获得入口并非理所当然：新产品要争夺有限的屏幕空间、营销和用户沟通机会。公司仍需决定哪些产品值得关注，并展示它们的价值。

谈到什么可能阻碍 Uber 覆盖更多用户，Macdonald 指向价格。他说，许多普通出行的价格低于典型的私人网约车行程，因此要覆盖更多人、提高使用频率，可能需要降低平均交易成本。

他提到公共交通、自行车和滑板车可能成为更广泛出行组合的一部分。Macdonald 预测，从更长远来看，多种服务可能满足不同出行需求，使更少的人需要拥有汽车。这一变化的时间和程度属于他的预测。

Macdonald 认为自动驾驶汽车具有战略意义，因为他预期体验将改善，并在更多场景中变得有吸引力。他承认目前在速度、接驾地点、天气和地域方面仍有限制。他对未来系统更安全或更受多数乘客青睐的预期是预测，而非已得到证明的保证。

他说，Uber 通过多种渠道投资，包括持有公司股份、车辆采购承诺、基础设施和数据采集。他将自动驾驶描述为一个重要的独立投资领域，并表示期待长期回报，但实际经济效益仍不确定。

Stebbings 询问，如果 Uber 早期的内部自动驾驶项目继续发展，公司是否会处于更有利的位置。Macdonald 赞许创始人 Travis Kalanick 很早就认识到这项技术的重要性，同时表示自己没有参与项目的启动。

Macdonald 说，过去对自动驾驶部署的预测曾远远超前于现实。他不愿假定只要保留原有部门，公司就会成为行业领军者。反事实结果无法观察，而技术进步所需的时间比许多预测更长。

他回顾说，Uber 在疫情期间剥离自动驾驶部门，当时出行需求暴跌，核心业务亏损。按他的说法，该部门当时并未领先行业，管理层把重点放在巩固核心业务上。他说，今天仍然欢迎公司拥有领先的内部自动驾驶能力。

被问到五年后自动驾驶行程可能占多大比例时，Macdonald 说很难预测。他提到 Uber 现有的每周行程量很大，而自动驾驶行程目前只占很小一部分。他也预计人工驾驶业务会变化，使分母不断变动。

他说，Uber 业务遍及多个国家，各地劳动力成本、车费和基础设施不同。他认为，在印度和巴西等车费较低的市场，自动驾驶服务可能需要更长时间才具备经济性。这些时间判断属于他的预测，取决于技术、监管和当地经济条件。

Stebbings 指出，自动驾驶行程在全球数量中可能只占不大的比例，却可能在车费较高的城市贡献可观预订额。Macdonald 认同，美国主要市场的采用情况可能在自动驾驶汽车主导全球行程之前，就产生财务影响。

被问及 Waymo 和 Tesla 哪家威胁更大时，Macdonald 说，他预计成功的技术供应商不止两家，同时认为这两家公司都有可能成功。他承认投资者担心少数车辆供应商可能对平台获得议价能力。

Macdonald 将这个问题与外卖比较：大型商家可能拥有自己的获客渠道，但也可以利用平台提高利用率。他认为自动驾驶车辆所有者同样可能重视接触 Uber 需求的机会。这是一种战略判断，并不表示已与每家供应商达成协议。

他说，即使技术合作伙伴有自己的应用，分发渠道仍可能重要，因为昂贵的车辆需要足够高的利用率。同时他承认，如果只有一家自动驾驶供应商成功，Uber 可能面临问题。他对多个赢家的预期属于预测。

话题转向中国。Macdonald 说，Uber 于 2016 年退出中国业务，而他在与滴滴达成协议前仅负责该业务几个月。他说谈判由其他人主导，因此他的视角来自运营高管，而非首席谈判代表。

他回忆，在讨论交易时，两家公司都有充足资金，竞争十分激烈。按他的说法，市场份额和持续投入影响了谈判筹码。这是他对那段竞争时期的回忆，并非对谈判的独立核实。

Macdonald 说，在谈判接近尾声时，Uber 在中国每周用于价格补贴的支出约为 5200 万美元。他用这一数字说明竞争的激烈程度。这是他的事后回忆，访谈并未核实这一金额。

他说，获得本地分发渠道是一项重大挑战，并回忆 Uber 曾有一段时间无法在微信上运营。他也说本地合作伙伴帮助了公司。他描述的是公司当时的经历，不应推广到所有外国公司或中国平台。

被问到是否乐于退出时，Macdonald 说，落后于竞争对手令人失望，但他认为 Uber 最终不会成为中国最大的出行服务商。他提到竞争和地缘政治因素，这是他的个人判断，并非对所有原因的既定结论。

他说，退出最艰难的部分是对投入 Uber 中国团队的员工造成的影响。按他的说法，公司尽可能为员工寻找全球组织内的职位。尽管他认为这笔交易对 Uber 而言是相对较好的结果，回忆这段经历仍让他感到难过。

Macdonald 说，Uber 在最初几个月内就超出了原计划覆盖全年的 AI 预算。他认为超支反映了对工具的需求，并非财务危机，同时承认这促使公司更加仔细地审视资金去向。

他说，自己此前提到难以将面向消费者的功能直接与 AI 支出挂钩，一些听众将此理解为 Uber 找不到回报或不知道自己在做什么。这两者都不是他的本意：公司仍在学习如何衡量分布在多项活动中的收益。

按他的说法，问题在于归因。新能力可能改善产品，却不一定能在某一笔模型账单与单一结果之间画出清晰的因果线。他认为领导者应当承认这种模糊性，而不是假装每种用途都可以用同一种方式评估。

Uber 将约 30 名 AI 工程师与业务及一般行政团队配对，研究具体流程。Macdonald 说，团队寻找的是员工需要花大量时间收集信息、准备决策或检查成果的重复性工作。

他举了几个内部例子：据他说，每周定价分配流程从 15 小时缩短至 2 小时，财务预测从 8 小时缩短至 2 小时，营销质量检查从两周缩短至两天。这些是公司报告的流程估计，并非经独立核实的测量。

这些收益不会自动等同于相应的人员减少或一个清晰可辨的利润数字。Macdonald 说，员工可以用省下的时间做更有价值的工作，而且很难把工具的作用从一个人其余工作中单独分离出来。

他建议管理层让未来人员计划反映预期的生产率，而不是要求对每一小时的节省都做精确归因。当业务和工作需要时，这仍为团队增长留有空间。

在预算方面，Macdonald 建议将人员与 AI 算力的资金放在一起讨论。能够在增加员工和使用工具之间做选择的管理者，可能比只获得固定人员额度、而技术支出由其他部门管理的人做出更好的决定。

这种比较也需要看清成本和所执行任务的价值。并非每项工作都需要能力更强的模型；将不同任务分配给不同工具，可以帮助团队让支出与所得收益相匹配。

Stebbings 提出，单纯按员工花费或使用量来衡量工作存在风险。Macdonald 同意，两个极端都可能误导：高使用量可能造成浪费，而如果工具能显著改善工作，低支出也可能是错误。

他仍认为采用率指标有其作用，可以帮助识别可能尚未发现有用工具的团队。他认为，目标是了解产出和任务，而不是孤立地奖励某个使用数字。

谈到五年后的员工规模，Macdonald 预计，同样范围的工作可以由更少的人完成。他没有预测具体总人数：Uber 也可能进入新领域，创造今天尚不存在的工作。

他以分析、客户支持和销售为例，说明这些职能可能发生变化。他区分了完成固定任务所需的人员与不断发展的公司规模；他认为前者可能下降。

Uber 与前沿 AI 实验室合作，但 Macdonald 认为，Uber 的竞争地位建立在实体世界的平台、本地运营以及经营交通和配送服务的要求之上。这是他对 Uber 所处情况的判断，并不保证合作伙伴永远不会与之竞争。

在他看来，为乘客匹配司机只是服务的一部分。公司还必须在各地市场运营，并处理匹配前后发生的事情。这些实际责任影响他对新消费者入口威胁的看法。

尽管如此，AI 智能体可能改变客户选择行程的方式。Macdonald 区分了让助手叫一辆 Uber 和让它寻找最便宜行程两种请求：后者可能将比价和客户关系转移给中介。

这引出了 Uber 过去面对比价产品时曾遇到的问题。Macdonald 说，公司过去一直不愿提供这些体验所需的实时数据，因为它重视自己应用内的客户关系。

交易比显示价格复杂得多。有人必须处理接驾细节、支付、与司机沟通、遗失物品以及其他问题。Macdonald 说，考虑客户从哪里开始预订的同时，也需要考虑这些责任。

他认为，助手要真正有用，就不能只给客户一个报价后消失。相关公司必须决定交易在哪里完成，以及出现问题时由谁提供帮助。

他说，Uber 愿意与包括 OpenAI 在内的大型 AI 入口合作，同时预计需要就数据、交易流程和解决问题的责任进行谈判。访谈并未确认任何具体安排已经最终敲定。

谈到拟议的 Delivery Hero 交易，Macdonald 认为这是一个更快进入市场、利用成熟区域品牌的机会。他将潜在交易描述为仍须经过监管和股东程序的提案，而非已完成的收购。

他以韩国、拉丁美洲和中东的业务为例，说明正在讨论的地域覆盖范围。他认为，即使 Uber 能带来全球技术和经验，本地品牌及运营知识仍有价值。

Macdonald 认为外卖业务与 Uber 现有出行网络之间存在联系。他认为，与客户建立更广泛的关系可以让整个平台更有用，同时承认每个市场都有自己的竞争和运营条件。

他认为配送最终可能成为规模更大的业务，但这是预测而非既定结果。按他的描述，其战略吸引力在于覆盖范围、使用频率，以及满足消费者更多需求的机会。

Macdonald 在担任总裁兼首席运营官的同时，也直接负责 Uber Eats。他说，额外的职责让他意识到同事的负担，也认识到不应把长时间工作视为解决问题的唯一方式。

外卖是一个三方平台：消费者、配送员和餐厅都必须觉得服务有用。他认为，与出行平台相比，外卖需要管理更多维度，餐厅运营和餐品质量也增加了复杂性。

他承认 DoorDash 是美国市场的领导者，并称赞这家公司及其首席执行官 Tony Xu。他说，竞争要求 Uber 向强大的对手学习，改善平台各方的体验。

Stebbings 询问，如果由 Travis Kalanick 领导，Uber 的外卖业务道路是否会不同。Macdonald 对这一反事实问题持谨慎态度：无法确定另一位领导者会做什么，也无法确定结果会如何。

谈到过去可能的收购机会，他同样避免声称自己知道与 DoorDash 的交易是否可能发生。关于 Uber 收购 Postmates，他指出自己当时并未负责配送业务，无法对这一决定给出确定的解释。

但他确实认为 Postmates 等品牌在区域内的知名度有价值。对于在不同城市扩张的平台而言，熟悉的本地品牌能够带来需要花时间建立的客户关系。

在快问快答中，Macdonald 对未来长寿和医学进步表达了个人乐观。他对未来治疗方法的期望属于推测，并非临床证据，也不是对特定疾病将被治愈的承诺。

谈到自己如何使用 AI，他特别提到与 OpenAI 工具进行语音交互，同时表示也欣赏其他系统的能力。这个回答反映的是他的个人习惯，而非对产品的全面评估。

谈到 Kalanick，Macdonald 强调创造性解决问题以及清晰表达推理过程的习惯。当人们能够解释解决方案背后的原则，并将其应用于其他问题时，该方案对组织就更有价值。

他回忆自己学会了将困难的决策拆解为组成部分，而不是接受问题最初呈现的方式。持久的收获是一种团队可以反复运用的思考方式，而不仅仅是创始人做出的某个决定。

Macdonald 认为 Dara Khosrowshahi 的领导风格将清晰的商业头脑与对人的关怀结合起来。他区分了组织架构中职位带来的权威，以及让同事愿意追随的信任。

他认为不同领导者各有所长，两种方式都塑造了自己。他表示，自己在 Uber 工作多年，也体现了对共事伙伴的忠诚，以及随着公司变化不断学习的机会。

他记得 Rachel Whetstone 给他的建议是对机会说“是”。接受不熟悉的任务，无论成功还是失败都能带来学习，也可能打开事先难以预见的道路。

Stebbings 和 Macdonald 最后相互感谢这次对话。访谈回到了贯穿讨论的主题：运营大型平台不仅需要技术和战略，也需要在人和执行方面做出选择。