Kayvon Beykpour：产品评审、反馈与 Periscope 的默认设置

Kayvon Beykpour 回忆，他是通过一位拒绝投资 Periscope 的投资人认识 Scott Belsky 的。当时创始人有原型和融资演示材料，却没有完成的应用；Belsky 与他们一样充满热情，并进行了投资。这层关系与 Beykpour 后来对他的称赞有关。

创始人将直播视频想象成当时最接近瞬间移动的技术：一种通过别人眼睛看世界的方式。在早期融资多次遭拒后，Belsky 的支持帮助团队继续追求这一想法。

Beykpour 说，Belsky 教会他在产品的具体机制和更宏大的故事之间转换。Periscope 是直播工具，但创始人也表达了通过共享体验连接人们的愿景；这种表述有助于招聘和建立产品信念。

他说，有力量的故事可以把熟悉的情感与陌生的可能性结合起来。对产品所代表意义的动人描述，既能帮助建设产品的团队，也能帮助在众多选择中做决定的客户。

由于此前已有直播产品，Periscope 面临质疑。Beykpour 得到的教训是：要区分值得检验的批评和创始人应当坚持面对的反对，但也不能过于执着于想法，以至于忽视失败的证据。

团队认为低延迟对互动愿景至关重要。如果观众请主播向左转，回应就需要迅速出现；几十秒的延迟会削弱参与现场的感觉。

Beykpour 回忆，将延迟降到五秒以下需要大量技术工作。他说，在早期，用户输入评论后几乎立刻看到主播回应，这种体验在当时让人觉得很神奇。

被问及产品是艺术还是科学时，他不愿用数字划分比例。理解客户需求、数据和协调工作很重要，而讲故事、情感和对问题的信念，往往是打造产品时被低估的部分。

他认为产品经理的独特职责是明确产品目的、战略、客户价值和成功衡量方式。产品经理应确保团队知道自己在建设什么、为什么建设，而不是让不同群体追求相互冲突的结果。

规模扩大后，这一角色还需要协调产品、工程、设计、研究、法律等多个领域。小型初创团队可能非正式地分担这些责任；较大的组织则需要在众多参与者之间明确统一方向。

当团队不断对发现过晚的问题作出反应，几乎没有时间主动思考时，创始人可能需要产品经理。另一个信号是，沟通成本上升让人们不清楚优先事项。

招聘早期产品经理时，Beykpour 寻找对客户需求充满好奇、深入使用产品，并愿意收集定性和定量证据的人。此人应能适应不确定性、承担多种角色，并在支持体系不完整时推进工作。

为了评估候选人是否能适应不确定性，他会询问真实的困难经历，以及对方如何应对。这些故事可以揭示判断力，但他说面试仍不完美，真正的考验是一起工作。

他的开放式问题包括候选人引以为傲的工作、一次失败及其教训，以及一次困难的人际冲突。询问他们喜欢或不喜欢的产品，有助于了解其思考方式，而不是要求预设答案。

他认为常见的招聘错误是花太长时间才认识到一个人不适合某个岗位。他自己也犯过这种错误，并说拖延可能给经理、员工及其他团队成员带来代价。

Beykpour 介绍了每周举行的领导层产品评审：最多三场，每场 45 分钟，之后领导层再进行 15 分钟复盘。其他产品负责人可以有自己的评审节奏；这是他当时描述的做法，并非普遍适用的模板。

评审可能聚焦早期假设和战略、正在开发或准备上线的产品，或已经进入市场的产品。对于最后一种情况，团队会检查定性和定量学习成果，以及建议的下一步。

他认为每次评审都有两类受众。产品团队可以获得新鲜的跨职能视角、挑战和困难决策方面的帮助；领导层则了解产品和团队的进展，包括目标雄心、推进速度和工作状态。

警示信号包括多次评审却几乎没有进展，以及团队只是试图猜测领导者想听什么。Beykpour 更喜欢有明确观点、能够解释理由并挑战他本人假设的团队。

如果领导者热情表达的反馈听起来像指令，他们也会造成这个问题。Beykpour 说，自己有时会陷入这一误区，必须区分问题或建议与团队预期应当遵循的决定。

他会有意识地在发言前说明自己是在提问还是下达指令。他也会在更广泛的团队沟通中重复这一原则，因为新同事可能没有听过之前的解释。

他所说的默认原则是：除非领导层明确表示，否则产品评审中的意见都是反馈。他认为推翻团队决定应是例外，并希望团队能有充分理由地考虑、拒绝或推迟处理意见。

优先级应由团队和产品经理确定。他们必须整理客户研究、数据和领导层意见，采取部分建议、推迟其他事项，并明确忽略某些建议；回应所有内容既不可能，也不可取。

领导者也必须让反馈可供执行。Beykpour 说，评审后领导团队会花 15 分钟将讨论提炼为几条书面意见，减少多位领导者提出不同甚至相互矛盾观点时产生的困惑。

谈到客户反馈，他区分倾听根本问题与自动接受客户提出的解决方案。团队应理解困难所在，再考虑有创意的替代方案，包括客户可能没有提到的选择。

他认为，当全面验证耗时过长或无法进行时，直觉可以帮助团队行动，但必须与数据、研究和后续验证相平衡。合适的平衡取决于具体情况，团队也可能判断错误。

Beykpour 指出 Periscope 的一个重大错误：将录像从默认短期保留改为无限期保留。他说，自己亲自推动了这一变化，因为团队看到有价值的直播事件消失，希望将其保存下来。

用户仍可以删除录像，但默认设置变成了永久保留。回顾过去，他认为团队针对突发新闻等特殊直播进行了优化，却忽视了更常见的用途：人们随意交谈、一起消磨时间。

这些日常对话不一定需要永远留在线上。他会选择更适合主要行为的默认设置，同时提供一种优雅的方式保存特殊直播；这是他事后的产品判断。

在快问快答中，Beykpour 将 Belsky 称为自己欣赏的产品负责人，既因为 Belsky 对 Periscope 的支持，也因为他对 Adobe 转型的看法。Belsky 也是 Beykpour 公司的早期投资人，这层关系与他的称赞有关。

他给新任产品负责人的建议是从事自己真正关心的工作。他认为信念和热情不仅对产品经理重要，对实际工作的设计师和工程师也同样重要。

作为天使投资人，他会提醒自己，相较于公司团队，他掌握的背景信息很少。他希望在受邀时提供产品意见，并给予创始人实际需要的支持，而不是把投资当成产品评审。

被问及其他产品战略时，他称赞 Adobe 的转型，以及 SpaceX 的雄心、速度和公开开发方式。这些是他 2022 年的评价；他将其与 Twitter 公开分享实验性工作、征求反馈的做法相提并论。

Stebbings 感谢 Beykpour，结束了对话。