Tony Fadell：产品营销、客户体验与从失败中学习

Tony Fadell 将自己对创造的兴趣追溯到童年使用工具、早期计算机编程，后来又转向硬件和软件。在 General Magic，他参与了一项雄心勃勃的移动计算愿景，他认为这项工作出现得太早。后来他在 Apple 参与 iPod 和 iPhone，并创立 Nest；他的书《Build》既取材于成功，也取材于失败。

Fadell 说，产品工作结合艺术、科学和讲故事。第一个版本可能没有确定的数据，需要在已有洞察的支持下做出判断。后续版本会从真实客户那里获得更多证据，但新的方向仍需要判断力。

经验不会让数据变得无关紧要。付费客户能展示产品的实际使用方式，团队应检查失败是否源于错误判断或对客户的误解。Fadell 提醒，不要假设自己的直觉永远正确。

他回忆，在 Philips 时决定保留手持设备的灰度屏幕，因为彩色屏幕会增加成本、重量和电池消耗。但市场转向了彩色屏幕：按照他的说法，对许多买家而言，色彩的情感吸引力超过了实际缺点。教训是既要理解功能需求，也要理解情感需求。

团队曾询问客户是否想要彩色屏幕，但提问同时列出了预设的取舍。Fadell 说，买家在店里看到并排摆放的设备时可能做出不同选择。他用这个故事区分人们在访谈中说的话与实际选择。

在 Nest，他坚持在恒温器包装中保留定制螺丝刀，尽管有人反复提出去掉它以降低成本。工具帮助客户安装产品，也能持续提醒人们品牌的存在。Fadell 把它视为整体体验和营销的一部分，尽管其价值很难体现在产品成本计算中。

他说，单位经济效益很重要，但企业可能选择投资体验和品牌，即使即时利润率因此降低。他还认为，更环保的材料可能吸引客户，并在达到规模后变得更便宜。这些是他的战略假设，并非对任何具体产品的保证。

“第一英里”体验不只是开箱：客户还会接触信息、评价、购买、交付、安装和首次使用。Fadell 希望团队消除每个接触点的摩擦，让积极感受逐步积累，而不是让用户在真正使用产品前就感到疲惫。

他认为默认设置很重要，因为大多数客户希望产品简单地解决问题。技术规格可能对评测者或专业用户非常重要，但如果只围绕这些人设计体验，就可能忽视更多希望产品无需额外努力即可正常使用的人。

有用的产品评审应先确定主要客户和目标，再将预期体验与相关例子比较。Fadell 提醒，如果把所有可能的受众都看得同样重要，产品可能最终谁也无法很好地满足。

他回忆一次评审中，两个团队分别设计了各自的引导流程。审视整个旅程后，团队发现可以合并工作并减少步骤。他训练自己在设计者的细节视角和新手的问题之间切换：为什么会看到这个？为什么必须这样做？

产品营销应从项目开始时介入，而不是等到发布前几周。Fadell 建议撰写模拟新闻稿，说明受众、问题、解决方案、差异化、价格和供应情况。及早写出来，能迫使团队决定希望产品讲述什么故事。

Stebbings 认为，平淡的信息往往无法引起共鸣。Fadell 同意明确的目标和大胆的主张能让产品形成差异，但他引用 Steve Jobs 的原则：好的营销是说实话，产品必须满足它所创造的期望。

他把产品营销描述为客户在工程、财务、支持和营销团队之间的声音。优秀从业者能够用各团队的语言沟通，理解什么可以真正做出来，并在不一定直接管理这些团队的情况下赢得信任。技术能力与消费者专长的侧重会因产品不同而变化。

面试产品营销人员时，他会询问候选人最近印象深刻的产品体验及其原因。他希望听到对客户群体、内部团队、重要取舍和产品迭代的思考。在他的区分中，信息传达是核心主张；创意工作则通过视频、帖子或其他媒介赋予它形式。

发布失败并不总意味着团队应更大声地重复同样的信息。Fadell 回忆，早期 iPod 在产品上成功，但因为只能配合 Mac 使用，市场受到限制。按他的说法，兼容 Windows 扩大了采用范围，随后也让更多客户接触 Apple；这是他的事后解释。

他区分产品失败与商业失败。他说，在 Philips 时，Nino 和 Velo 手持设备评价很好，但公司内部没有提供足够的销售、零售陈列或营销支持。产品可以受到好评，却仍在商业上失败。

Fadell 将 iPod Hi-Fi 视为一次产品失误：他认为它推出太早，对客户需求而言价格过高且设计过度。他把它与其他在他看来超出市场需求的产品比较。这些是他对案例的解释。

他提出，避免过度设计的办法是对时间和资源设置有意义的约束。他将 General Magic 较充裕的时间与资金，同 iPhone 开发期间多次停止或重新开始的迭代进行对比。约束可以迫使团队选择，并帮助判断是否发布。

对于资金充裕的团队，Fadell 倾向于设置明确里程碑，并在适当情况下分阶段投资。目的是在允许计划改变的同时保持紧迫感，因为团队开发过久时市场也可能发生变化。这是他的管理偏好，并非适用于所有公司的融资规则。

产品领导者应设置有挑战性的目标，但不要承担团队无法管理的巨大风险。成功不应带来自满；下一个版本需要有可信的方法保持差异化。他也希望领导者在发布失败时维持士气并学习。

他说，竞争应为产品策略提供信息，但不应决定策略。新进入者必须理解基本市场预期，但追逐每个竞争对手可能导致质量较差的模仿。如果对手获胜，团队应该研究自己在技术或产品营销上遗漏了什么。

事后复盘应明确哪些地方做对了、哪些做错了，以及原因来自外部还是内部。外部事件可能不受公司控制，但公司如何应对仍值得检查。Fadell 认为，只有团队下次运用这些认识，失败才会成为教训。

相比正式的事前复盘，他更重视在产品会议中维护一份可见的主要风险、负责人和下一步行动清单。模拟新闻稿仍是检查范围的工具：如果团队删除了多个定义性承诺，可能就不再拥有原本要打造的产品。

在快问快答中，他说产品营销人员必须参与会议，并在团队之间建立非正式关系。信任有助于他们发现正式评审中可能无人提出的担忧，尤其是在功能或进度存在风险时。

创始人往往一开始就是自己的产品经理，但随着组织扩大，他们亲自完成工作的时间会减少。Fadell 建议聘请专门代表客户声音的人，自己转向评审和领导。他把产品营销视为独立职能，而不是传播或工程的简单延伸。

Fadell 将《Build》描述为三十年工作建议的合集，尤其是来自失败和人与人之间的教训。他感谢那些没有即时经济回报却帮助他的导师，也希望把帮助传递给创造困难新事物的人。他与这本书以及 Future Shape 的咨询和投资工作有商业利益。

被问到近期的产品体验时，Fadell 提到 Nothing Ear (1)，认为购买、社区、开箱和使用组成了连贯旅程，达到或超过预期。他明确披露自己是 Nothing 的投资人；因此，这一评价并非独立评价。

在 2022 年采访结束时，Fadell 宣布拟设立 Build Climate Fund，表示自己的图书净收益将投入该基金，并由他按五倍金额配捐，投资回收资金将再投入气候初创企业。他还计划把任何提取的利润捐给气候慈善机构。这些是当时提出的承诺，并非经独立核实的后续结果。