Markus Villig 谈创办 Bolt、平台增长与自动驾驶

Harry Stebbings 问 Bolt 创始人兼 CEO Markus Villig，19 岁时他如何在爱沙尼亚创办公司。Villig 说，自己从小就想成为科技创业者，在学校卖过东西，也学会了编程。他的父母支持他，因为他们成长于苏联统治下创业遭禁止的年代。

一次学校软件项目未能成功后，Villig 研究了不同行业并选择交通领域。他预见按需服务、电动汽车、微出行和最终的自动驾驶将带来变化。他认为交通业正经历一代人难遇的转型，但他想象的未来当时尚未确立。

他上网搜索创业建议，并在编程之前调查潜在客户。数百人描述了塔林糟糕的出租车体验：电话无人接听、车辆不来、刷卡支付不常见。招募司机更难：他说约 90% 的人一开始都让他下车，但坚持数月后，他说服约 50 人留下联系方式。

他的说法是，闲等的司机只需支付少量佣金就能获得额外订单。随后 Villig 开发了乘客应用、司机应用和后端的部分功能，但意识到需要经验丰富的工程师。他的哥哥 Martin 曾是 Skype 早期员工，帮助他寻找人选；Villig 说至少 30 名潜在联合创始人拒绝了邀请。

一位通过爱沙尼亚网络论坛找到的候选人与 Villig 会面，几天后带着可运行的原型回来。这位工程师 Oliver 成为技术联合创始人，11 年后仍在公司。Villig 将结果归功于运气和坚持，建议创业者不要只在熟人网络中寻找人才。

网约车面临困难的双边平台问题：司机希望很快接到订单，乘客则希望几分钟内有车到达。Villig 的父母提供了为他读大学存下的 5000 美元，条件是如果花掉这笔钱，他就要自己承担房租。这笔钱用于早期开发和简单的营销材料。

免费媒体报道从第一天起就带来乘客，但在线司机太少，许多乘客体验不佳。Villig 再次前往出租车站，亲自帮司机设置账户，还找哥哥和母亲帮忙。他回忆第一天约有五趟订单，几个月后每天达到 100 趟，最终增至数千趟。

他说，消费者需求很早就显现，而供给一直是公司的限制因素。Bolt 内部反复强调“增加供给”，后来这一原则也涵盖配送员和餐厅，而不只是司机。事后看来，他认为如果更早获得一笔小额天使投资，第一年的发展可能更快。

Villig 将 Bolt 的节俭起步归因于团队专注于用极少资金实现可持续经营。他说工资不高，但股权帮助吸引了坚定投入的员工。资金紧张也促使公司详细衡量开支和回报；他对竞争对手的比较是自己的说法。

他说，Bolt 在种子轮融资约 100 万欧元后，年化收入达到约 1000 万欧元。早期融资主要来自爱沙尼亚小型基金和前 Skype 员工，他回忆当时估值约为 900 万欧元。这些是他的回忆和年化指标，并非经过审计的实际收入。

Villig 说，第一次扩张尝试同时进入十个国家，六个月内几乎让公司破产。Bolt 关闭这些市场、裁减人员，回到约 15 名员工，以运营正常的爱沙尼亚业务为基础。随后公司学习逐个进入附近国家。

Villig 说，新网约车市场的单位经济效益通常一开始为负，因为在平台流动性足够之前，司机和乘客双方都需要激励。他估计，市场份额通常要达到约 25%，网络才能自我维持。这是他的经验估计，并非盈利的普遍保证。

Martin 从一间兼作办公室的租住房启动拉脱维亚市场，拜访出租车公司和司机，发放名片与传单。Villig 说，成熟市场约 80% 的交易量来自口碑，其余来自付费渠道；而在启动阶段，他依靠媒体报道和线上广告为网络积累最初用户。

在一些早期市场，Bolt 没有资金补贴司机，于是先向出租车公司提供车队管理和调度软件。司机进入平台后，Bolt 可以在随后数月培养乘客需求。Villig 将其概括为先用有用的工具吸引用户，再通过网络留住他们。

最大的意外来自非洲。Villig 说，当时几个欧洲国家各自产生约 1000 万欧元的年度总交易额，Bolt 从中抽取约 15% 佣金，即每国约 150 万欧元的年化收入。总交易额代表客户支出，并非 Bolt 的收入或利润。

团队根据人口、监管、司机数量和汽车拥有率等简单标准，对 200 座城市排名。非洲城市排名靠前，约翰内斯堡位居第一。招聘本地团队前，Bolt 在潜在城市投放小额线上广告，衡量注册和获客成本，甚至在服务上线前就宣称已经运营。

在约翰内斯堡，Bolt 远程招聘了一名学生寻找办公室，并联系、培训司机。Villig 说，尽管 Bolt 当时在约 15 座欧洲城市运营，约翰内斯堡在六个月内就占到公司总交易额的一半以上。他将结果归因于大量订单，以及比预期更接近东欧水平的车费。

Stebbings 质疑为何以总交易额作为主要指标，因为它不能直接反映用户满意度。Villig 说，留存、乘车频次和转介绍最终都会体现在总交易额上，尽管专业团队仍会跟踪获客和留存。这是他的管理偏好；仅凭总交易额不能证明盈利或客户体验。

Bolt 重复使用远程启动方法，通过广告测试需求，从早期欧洲市场扩张到约 15 个其他国家。Villig 说，公司进入许多市场时竞争对手已经存在，必须克服先行者拥有更大司机网络和更短接驾时间的优势。

他认为追赶成功的原因是本地化和成本。例如，他说肯尼亚一位竞争对手只接受信用卡，使许多潜在客户无法使用服务。他声称 Bolt 较低的佣金让乘客价格更低、司机收入更高。这些是公司的说法和说明性比较，并非独立验证的全市场结果。

Stebbings 转述 Uber 的问题：排名第二或第三是否可行。Villig 说，Bolt 在约 50 个国家运营，在其中 20 多个国家是最受欢迎的平台，并预计在其他地方继续获得份额。他认为精简运营的第二名可以盈利，并推测 Lyft 如果不降低成本，将难以保持独立；这些竞争判断和预测均来自他本人。

快速扩张的背后，是一个小型爱沙尼亚团队远程解决本地化、支付、开票、招聘和营销问题。Villig 说，公司忽视了公共政策：在 Bolt 帮助定义行业类别的市场，监管机构需要更早获得意见。他希望公司能提前一两年建立这项能力。

他认为，只有执行质量高时速度才重要；靠偷工减料快速推进，可能制造势头却没有真正进展。回顾过去，他会更审慎地选择扩张市场，而不是首次就同时进入十个国家。

Villig 说，尽管增长迅速，Bolt 常常只有一两个月的现金，需要为下个月的工资发愁。他回忆见过几十家、也许上百家欧洲投资机构，都遭到拒绝，常见理由是他们认为网约车市场由赢家通吃。他对当时收入和增长的描述来自公司自述。

为了继续经营，他联系了风险投资行业之外的本地企业。一家爱沙尼亚房地产公司以约 1500 万美元估值投资 50 万美元，其他当地投资者追加较小金额。Villig 说，这笔投资后来获得超过 100 倍回报；采访没有确定具体已实现所得或时间。

他说，即使年化收入约为 2500 万美元、增长达到百分之几百，风险投资人仍然拒绝。Daimler 提出约 1 亿欧元的收购意向；Villig 回忆自己持有约 45% 股份，但希望继续经营。联合创始人支持他，公司拒绝了提议。

Villig 说，约一年后业务大幅增长，Daimler 以 10 亿美元估值投资超过 1 亿美元。其他投资者加入后，这轮融资约达 1.7 亿美元。他说，团队保持了注重成本的文化，同时利用资金进入更多城市，为平台初期高成本阶段提供支持。

启动一座大城市所需的资金可能与波罗的海小市场截然不同。Villig 估计，在伦敦达到临界规模至少需要 1 亿欧元；相比之下，Bolt 最初在爱沙尼亚只用了 5000 美元。这些是他的粗略估计，并非口径可比、经审计的启动成本。

他描述 Bolt 的增长：约 18 个月内从零达到 200 万美元 ARR，随后 18 个月达到 1000 万美元，再用不到两年达到 1 亿美元，几年后约为 20 亿美元 ARR。ARR 是年化运行率，不一定等于已确认收入，采访没有独立验证这些数字。

Villig 说，D1 和 TCV 等纽约投资者深入研究数字、市场份额和趋势，而早期风险投资人更关注行业叙事。他说公司累计融资约 15 亿美元，其中约 10% 来自战略投资者。他对投资者风格的描述是个人印象。

他说，疫情暴发后，Bolt 约 2 亿美元的年化收入在四周内下降了 85%。管理层决定不裁员，而是将工资降低 20%，一些员工自愿接受更大幅度的降薪。他说，这一决定假设业务会在六个月内恢复，是一次重大的赌注。

公司审视成本，并在出行需求低迷时在线招募司机。随着各城市重新开放，团队密切监测，并投入营销与折扣。Villig 说，收入约在五六个月内恢复，部分地区的市场份额翻了两到三倍；这些是公司的说法。

Villig 回忆，Sequoia 在后来的融资中主动联系，两次通话后在 48 小时内作出决定。他说，2021 年这一轮融资对公司的估值约为 45 亿美元。在他看来，Sequoia 的品牌有助于招聘，尽管他认为 Bolt 当时已经拥有可扩张的运营模式。

Villig 说自己起初不擅长招聘，前十名员工中有七人后来被他解雇。他将原因归结为过于乐观的假设和不充分的筛选流程，随后说 Bolt 把招聘流程规范化。他重视聪明才智和决策能力，以技术联合创始人和增长负责人为对公司产生巨大影响的例子。

他同意欧洲相对缺少将科技组织扩展到数千人的领导者，但认为优秀的工程和营销人才仍然存在。他说，Bolt 的经验更青睐来自中东欧、能够与公司共同成长的优秀人才。

Villig 说，欧洲风险投资环境已有改善，但仍缺少美国养老金和大学捐赠基金带来的资本深度。Stebbings 不同意，认为太多资金追逐太少的明显机会，抬高了价格。Villig 回应说，资金不足本身可能阻止有能力的公司竞争，并希望投资者容忍更长的盈利路径。

他建议欧洲创始人考虑由欧洲投资者帮助本地招聘；如果目标市场在美国，则考虑美国投资者。他估计大多数投资人主要提供资本，并说自己本应更早接触纽约基金。这些是他作为寻求资本的创始人的主观看法。

Bolt 扩展网约车之外的业务，是因为它希望提供私人汽车的替代选择。约在 2018 年，公司有资源尝试新业务后选择电动滑板车。员工和投资者担心硬件难度以及蚕食短途网约车订单；Villig 认为，为客户提供另一种选择优于让竞争对手占据机会。

巴黎的首次滑板车业务进展困难。Villig 说，破坏和盗窃一度导致每周损失约 3% 的车辆，使单位经济效益无法成立。Bolt 随后在爱沙尼亚试用滑板车，使用率和经济效益均好于预期。

他估计微出行业务在好的市场可以达到 20% 的贡献利润率，在差的市场可能为负。这是贡献利润率，而非全公司净利润。业务还需要仓库、充电、维护和车辆找回；他说超过一千人从事这一运营。

他说，现成购买的滑板车并非为共享而设计，很快就损坏。Bolt 招募了约十名爱沙尼亚电动车工程师，他们在中国有制造方面的联系。团队设计了多代硬件；Villig 估计，这项工作最终使用了公司累计融资的约 10%。

谈到自动驾驶，Villig 预计长期影响巨大，但认为要实现比人类司机更便宜、获得监管批准且商业上可行的系统仍需数年。他区分端到端方案和传感器密集型系统，并认为乘客支付的车费不能反映供应商的底层成本。他的比较和时间表是出行平台 CEO 的预测，而非独立的安全或成本结论。

他希望技术和成本在五年内得到改善，而监管可能需要更长时间，尤其是在欧洲。Villig 预计自动驾驶技术提供商会与 Bolt 等运营商合作，处理车队运营、本地合规、支付、客服、清洁和充电。这一预测支持 Bolt 自身的战略利益。

被问到 Uber 时，他说竞争对手募集了更多资金。他说 Bolt 的一些市场已经盈利，并产生现金投入其他地区，但增长仍是首要任务；他没有声称整个公司已经持续盈利或正在派发股息。

他说，Bolt 经营网约车、滑板车和电动自行车、租车、餐厅配送及杂货配送五类业务。按收入计算，租车目前最小，但他预计它会成长为数十亿美元规模的业务，尤其看好城市按需租车。这些是抱负，并非已经实现的收入。

在可能推出的未来产品中，他对餐饮支付感兴趣：顾客可以扫码、点餐和支付，并与 Bolt 的餐饮及会员生态系统连接。Stebbings 说，根据他的经验，扫码支付是一门困难的生意。Villig 认为 Bolt 可以通过成本效率改善其经济效益。

Villig 最大的战略遗憾是在大额融资后没有继续更快地扩张。他说，外界建议公司增加流程，导致 Bolt 放慢新市场启动、聚焦现有市场，给竞争对手机会。这是他的事后评估，并不能证明更快扩张一定会成功。

他重申了自己的逆向观点：网约车平台适合帮助自动驾驶汽车进入市场，因为运营大型车队很困难。他说，金钱在满足基本需求之前很重要，但他最大的满足感来自看到公司和员工成长。

Villig 起初对生成式 AI 持怀疑态度，但他说，在经常使用语言模型并看到客服之外的潜力后，自己的看法改变了；这些用途包括内部信息检索、文档摘要和销售工具。这些是预期用途，并非已经测量的改善。

他将战争，尤其是俄罗斯对乌克兰的攻击，列为重大担忧。关于健康，他建议保持睡眠、锻炼和与朋友相处等基本习惯，并说自己在创建 Bolt 期间一直避免牺牲睡眠。这是个人建议和经验，并非临床处方。

最后，Villig 认为许多按需平台市场趋向两家主要参与者，而以获取垄断回报为目标的收购往往无法阻止新的第二名出现。他还认为，目前高进入壁垒使传统网约车新进入者的可能性降低，未来颠覆更可能来自新出行方式或自动驾驶汽车。这些是他的市场理论和预测。