Tarek Mansour：建立 Kalshi、招聘工程师与在约束中运营

Harry Stebbings 欢迎 Kalshi 创始人兼 CEO Tarek Mansour 做客。Mansour 说，自己原本打算从事交易，而不是创业。他在黎巴嫩长大，后来到 MIT 学习，接触到许多才华出众的同学，更激发了自己努力工作的愿望。

在 Goldman Sachs，他看到客户通过打包金融工具，对英国脱欧等事件获取风险敞口或进行风险对冲。他想知道，为什么人们不能直接交易某一事件的结果。这个问题促使他与联合创始人 Luana Lopes Lara 建立事件合约交易所 Kalshi。

被问到动力来自哪里时，Mansour 回顾了父亲的缺席，以及母亲始终要求卓越的方式。他说，母亲的期望塑造了自己的雄心，同时承认育儿选择取决于具体环境。这是他的个人经历，并不能证明某种成长方式是成功的必要条件。

Stebbings 认为，取得非凡成就需要牺牲，并质疑创始人能否保持平衡。Mansour 说，许多创始人拥有与特定挑战相匹配的突出特质。两人表达的是对努力和雄心的个人看法；他们没有证明极端工作对所有人都是必要或健康的。

Mansour 认为，初创公司会面临竞争对手的压力，或者看似空白的市场中存在障碍。Stebbings 提出另一种可能：创始人可能看到了别人错过的新市场。Mansour 说，Kalshi 的监管路径让这一想法难以推进；他把公司的进展归因于坚持和缺乏既有经验。

他个人认为，努力工作是有效优化的前提。Kalshi 早期，他和联合创始人经常依靠高强度的直接投入；公司成长后，他发现必须停下来确定优先级并授权。他没有声称自己已找到选择下一项任务的完整公式。

当时他优先考虑扩展事件合约生态，而不是单独关注用户数或收入。他设想事件合约会成为大得多的资产类别，并把监管方面的进展视为潜在竞争优势。这些是创始人在 2022 年的雄心与观点，并非对当前法律或市场规模的判断。

Mansour 说，天真可能导致灾难，但缺乏经验如果与较强的思考能力和学习意愿结合，也可能帮助人们挑战假设。他回忆了投资人 Justin Mateen 解释为什么支持他的经历。这是他的个人框架，不能证明年轻或缺乏经验天然更好。

他重视缺乏经验的创始人与资深专家之间的互补。在监管过程中，他感谢律师 Jeff Bandman 的知识和经验。即便招聘有经验的人，他也寻找对新问题保持好奇和兴趣的人，而不是假定行业年限本身就能决定是否合适。

早期招聘中的一个错误，是过度重视原始智力，而没有充分关注文化和与他人协作的方式。Mansour 说，缺乏自我意识让一些情况尤其困难。他也承认，自己有时等待太久才作出艰难的人事决定。

招聘结果不理想时，他会先问自己在面试或设定预期方面可以做得更好。他认为清楚沟通是创始人责任的一部分。这些话描述的是他的个人做法和判断，并非认为每次招聘结果都只有单一原因。

谈到领导力上的不安全感，Mansour 说自己有时担心同事更尊重他，而不是喜欢他。他把自己描述为强烈、有时严厉的人，希望在不放弃雄心的前提下更有意识地沟通。他和 Stebbings 都承认，过于强烈的状态可能给私人关系带来压力。

他把 Kalshi 工程招聘的部分吸引力归功于公司使命：金融、技术和困难问题的结合。他说，有趣的面试流程和优秀的现有团队可以相互强化，候选人会因此听说这些工作。这是公司创始人和招聘者的判断。

工程面试使用经过限定范围的真实交易所问题和协作讨论，也包括一些有趣的数学问题。目标是让候选人了解工作并展示推理方式，而不是完全依赖标准算法题。他说，这一流程会随着时间调整。

Stebbings 问到 Mansour 将部分 B2B 软件融资比作庞氏骗局这一引人争议的说法。Mansour 明确表示，许多软件公司构建了有用产品。他的类比针对一种假设性的循环：风投支持的初创公司互相购买产品、报告收入增长并获得更多融资；这是他对激励机制的观点，并非指控或认定该行业存在欺诈。

Stebbings 区分了向有真实运营需求的成熟企业销售的软件，与需求高度依赖其他获融资初创公司的企业。Mansour 同意真实客户需求很重要，并预测融资收紧时，非必需软件可能面临压力。这是两人对 2022 年市场的分析，并非对具体公司的经核实判断。

谈到风险投资，Stebbings 批评可能偏向大型成熟基金管理人的机构激励机制。Mansour 说自己尚未深入研究这个问题，无法提出独到见解。他转而描述自己重视的投资人：在创始人遇到困难时可以打电话求助，包括获得个人支持。

他称赞建立在信任、理解和超越季度报告的帮助意愿之上的董事会与投资人关系，并提到给予支持的投资人 Ali Partovi。这些是创始人对与 Kalshi 有财务关系的人的个人描述，并非对所有投资人的独立评价。

Mansour 认为，一些创始人在过早阶段筹集了超过需要的资金，也会选择可能没有多少时间提供帮助的知名天使投资人。他更喜欢理解并认同愿景的投资人。他担心，以相似条件增加融资可能加大稀释，并鼓励公司在产品方向明确前增加支出。

Stebbings 不同意他对融资规模的看法：如果团队能像只融资 200 万美元那样花钱，融资 400 万美元可以在第一版产品失败时提供第二次机会。Mansour 同意那很有吸引力，但认为实际中资金更多时很难维持同样纪律。两人提出的是真实权衡，而不是通用规则。

Mansour 认为紧迫的约束可以迫使团队集中注意力，并以 Airbnb 疫情期间的重组为例。他说，额外融资可能让人容易增加招聘并推迟艰难决定。他的解释不意味着危机是值得追求的，也不意味着裁员一定能改善企业。

被问到 Kalshi 融资多少时，他估计当时约为 1.1 亿美元。他说，自己和 Lopes Lara 保持稀缺心态，设定资金消耗上限，抵制更快招聘和支出的压力。这些是创始人提供的历史融资和经营说法，并非当前现金余额或经独立审计的效率指标。

他把紧迫感描述为强烈的个人目标与对目标即将受到威胁的感知相结合。他欣赏即使有充足资金仍能保持紧迫感的创始人。他激烈的表述是对动力的个人看法，而不是建议人为制造员工面临的危险。

Mansour 说，Sequoia 投资人 Alfred Lin 会挑战他的推理，即使建议的决定可能正确，也会迫使他把逻辑讲得更清楚。他说 Henry Kravis 则鼓励他以几十年为尺度思考。两人都是 Kalshi 的投资人或支持者，这些是 Mansour 对双方关系的个人描述。

在快问快答中，他选择自己喜欢的一本书《Never Split the Difference》。他认为自己的优点是能高度专注于困难问题，弱点则是组织多个并行事项。他尝试通过团队来弥补这一弱点。

他认为自己职位最难的部分是平衡产品建设和公司建设。保持贴近客户与产品决策，需要与建立制度、文化和沟通方式争夺时间。他说自己尚未找到固定结构，会随着需求变化调整注意力。

被问到还想领导哪家公司时，他选择航空公司，因为该行业结合了监管、约束和运营挑战。Stebbings 觉得低利润率环境令人望而却步。这段交流体现了 Mansour 对受监管的困难业务的兴趣，并非他计划担任相关职位。

他称赞了几位天使投资人，特别提到 Ron Conway 愿意为创始人奔走。这些赞誉属于个人看法，也涉及与 Kalshi 存在财务利益的人。Mansour 重视的是创始人遇到困难时获得的积极支持。

他说，如果提前知道 Kalshi 的监管过程有多难，自己可能会退缩，因此在他的经历中，不知道某些困难反而有益。他也希望自己更早理解，受人敬仰的权威人物同样有不确定性和不安全感。这是对个人经历的反思，并非对交易所的法律判断。

Mansour 担心，部分创业文化过于重视融资和快速退出，而不是长期投入某个问题。Stebbings 也有同样担忧。这些批评反映了两人当时的感受，不应推广到所有创始人。

展望 2027 年，Mansour 设想事件合约成为一种主流工具，可通过应用、券商和机构接口使用。他把自己的雄心与大型交易所的角色作比较。这是有明显商业利益的创始人预测，并非已经实现的结果，也不是对当前监管状况的陈述。

Stebbings 感谢 Mansour 参与这场广泛的对话，Mansour 也向他致谢。字幕显示访谈从开场到结束连续进行，符合完整单期节目。