Jensen Huang：学习、扁平组织与 Nvidia 的领导方式

Joel Hellermark 问 Jensen Huang，管理 Nvidia 的同时如何跟上技术发展。Huang 归功于愿意教他的优秀同事，并说自己有意识地努力当一个好学生。

Huang 说，Nvidia 的工作涉及自动驾驶、气候和数字生物学等领域。科技企业的领导者需要充分理解技术基础，才能区分根本性转变与旁支发展。

他以生成对抗模型、变分自编码器和扩散模型之间的联系为例，说明一个领域的洞见如何启发另一个领域。当解决方案需要多年才能建成，而技术基础又快速变化时，技术直觉尤为重要。

谈到管理方式时，Huang 说自己从第一性原理出发：组织的目标、输入与输出，以及所处行业的条件。他说 Nvidia 的使命是解决常规方法几乎无法处理的计算问题。

Huang 希望公司足够大以做好工作，同时尽可能精简，吸引愿意解决难题的人。为了赋权员工并加快信息流动，他偏好扁平结构，而不是自上而下的命令控制。

他说自己有很多资深直接下属，不与他们定期进行一对一职业辅导。他的理由是这些领导者熟悉自己的领域；他会向团队同时传达战略方向，并根据反馈完善。

Huang 认为，共享信息和扁平结构使公司更敏捷。他说 Nvidia 以整体协作而非独立事业部的方式组织，结构围绕加速计算形成。

Hellermark 问 Huang 的领导方式如何演变。Huang 说，遇到不同意见时他可能很直接，也会花时间解释决策背后的推理，让同事了解他如何权衡不同方案。

Huang 说，会议并不限于特定职级：刚毕业的员工和不同团队的专家都可以参加。两位嘉宾都重视让最接近问题或最有专业知识的人参与。

Huang 不依赖传统状态报告，而是邀请员工通过“最重要的五件事”邮件分享观察、工作或所学。他说通常每天早晨会读约一百封；内容不必全部是正式工作汇报。

他说信息从员工流向领导层，而非由中心发布清单影响大家汇报什么。抽样阅读这些邮件帮助他判断员工实际在做的事，是否与公司所说的战略一致。

Huang 说，Nvidia 持续规划，而不是依靠定期的一年或五年计划。按照他的说法，目的在于随着环境变化作出调整，同时让组织对正在做的事情保持一致。

Hellermark 问如何相信与常规相悖的直觉。Huang 说，要从明确的假设出发推理。他以未来数据中心像工厂一样处理数据、生产智能的愿景为例，说明如何从技术前提出发推演。

Huang 说，坚定信念必须伴随改变想法的意愿。他描述了公开承认错误、反复调整计划的做法，而不是为错误的长期承诺辩护。

Hellermark 问领导者如何让员工完成毕生事业。Huang 说，领导者的使命是为他人创造条件，首先要选择有意义的问题，而不是安排同质化工作。

Huang 说，公司不会把市场份额作为讨论中心；在他的理解中，围绕可互换产品竞争意味着优秀人才在重复已有工作。这是他所表达的管理理念，并不意味着 Nvidia 没有市场竞争。

他说，退出同质化业务可以强化这一信息：员工应该解决新问题。在他看来，选择正确的工作和离开不合适的工作，都是创造良好环境的一部分。

最后，Huang 强调信息获取和减少等级壁垒。他认为，团队之间保持透明，让刚毕业的员工也能在会议上贡献意见，有助于让赋权真正落地。