Johannes Reck 谈 GetYourGuide 如何经历增长与危机

Harry Stebbings 采访 GetYourGuide 联合创始人兼 CEO Johannes Reck，讨论旅游体验平台的创建、融资、疫情求生和在欧洲建设公司。Reck 也是一名天使投资人。他对公司表现和政策的描述来自创始人和投资者的视角，并非独立审计的结果。

Reck 回忆 2007 至 2008 年的一次学生北京之行。他提前一天抵达，无法在网上找到可以做的事；第二天，他的朋友兼联合创始人 Tao 带他游览了城市。他们回到瑞士后，希望帮助旅行者借助当地人的知识了解一座城市。

他们的第一个版本是面向学生导游的点对点网络。Reck 说约有 100 名学生注册，但原型在两年内只产生三至五笔订单，其中三笔来自他的母亲。创始人当时还在读书，晚上做这个项目，因此不必离开大学就能进行实验。

Stebbings 问，既然两人都是在读大学时开始创业，创始人是否必须全身心投入。Reck 说，下一个版本需要毕业后全职投入：他们需要签约供应商并建立线上营销。他无法获得种子融资，因此请求父母抵押房屋，再支持他一年。

回顾当时，除了紧密的创始团队和与他们共事的快乐，Reck 无法完全解释自己的信心。他记得自己专注于前方的道路，而不是反复想着失败。这个决定让家庭承担了重大风险；他的经历并非适用于所有人的融资建议。

团队通过陌生电话和上门拜访签约供应商。Reck 认为，早期一家梵蒂冈旅游运营商带来了突破：其产品上线后，订单开始涌入。随着团队从学生导游转向成熟的体验服务商，London Eye 和 Madame Tussauds 等景点也相继加入。

他估计公司在 2010 年产生约 50 万美元净收入，主要来自佣金，大致实现盈利。他将此与现金状况区分开：公司靠父母抵押房屋融资，冬季季节性放缓反复威胁生存。这些是他的回忆，并非经审计的财务报表。

Reck 说欧洲风险融资稀缺，投资者难以理解一个在美国没有对应范例的平台。公司把部分员工从瑞士迁到柏林以降低成本。他认为 Samwer 兄弟和 Rocket Internet 帮助建立了柏林的初创生态，但说自己从未与他们做生意。

在一次创业大会上，Reck 主动接触旅游企业家 Brent Hoberman，后者随后在伦敦与他见面。Reck 说，Hoberman 想起自己职业生涯中错过的一次机会，于是与 PROfounders 一同投资。种子轮约为 100 万美元，投前估值估计为 500 万至 600 万美元；这些条款来自 Reck 的回忆。

Reck 说融资时遭到许多拒绝：创始人缺乏经验、市场不为人熟悉，一些美国投资者还希望公司迁址。他建议坚持，同时利用如今的导师和生态来改进路演及产品。他提醒，当时的融资环境与现在不同。

Hoberman 将 Reck 介绍给美国基金，Spark Capital 的 Alex Finkelstein 领投了 2013 年 A 轮。Reck 估计当时净收入约 200 万美元，同比增长两至三倍；他说抽成率为 25%，Stebbings 据此推算订单额约 800 万美元。这些数字含义不同：订单额不是公司的收入。

Reck 回忆 A 轮融资约 1400 万美元，投前估值约 3000 万至 3500 万美元。事后看来，由于股权稀释，他本会少融一些钱。他说后来获得的创始人激励有帮助，但认为仍需为创始人、员工和投资者积极管理早期股权。

Stebbings 质疑，给创始人追加股权激励是否不公平地改变了现有投资者已同意的交易。Reck 同意错误不能简单撤销，并说创始人激励应在较长时间后发放，经董事会批准并与同行比较。他回忆自己的第一份激励方案约在十年后出现；这场交流反映了分配争议，而非普遍规则。

A 轮带来了知名度和招聘机会，但 Reck 说它也发生在他犯下最大错误之前。他描述年轻创始人向董事会寻求战略，而不是坚持自己看到的有效客户做法。他说公司涉足了过多领域，并聘用了不适合当时阶段的高管。

增长放缓、开支上升；Reck 说融资约一年后，他裁减了公司 30% 的员工并重新聚焦。他回忆前 Booking.com CEO Kees Koolen 意外来电，研究了数字，次日上午到访，加入董事会并投资 100 万美元。Reck 感谢他在关键时刻提供指导。

Reck 说，对仍在打磨产品市场契合度的小公司而言，亲力亲为、有创业精神的人可能比擅长管理大型组织的高管更有用。规模扩大后，组织结构和跨团队管理会变得更重要。他的观点是，应根据公司的实际阶段和文化招聘，而不是只看亮眼的履历。

按 Reck 的讲述，Koolen 教给他的一课是拒绝干扰，继续改善核心产品。团队提拔积极主动的内部员工，重新聚焦欧洲主要城市的景点门票和导览游，而不是试图在各处扩张。

Reck 说，增长恢复到同比超过 100%，单位经济效益也有所改善，公司在六至十二个月后完成 B 轮融资。Spark 和 Highland Europe 共同领投；他回忆融资约 2500 万美元，估值约 9000 万至 1 亿美元。这些是公司方面的回忆，指标未经独立核实。

他说，复苏教会他带着明确观点面对董事会，而不是同意每项建议。Highland 合伙人 Fergal Mullen 对产品的理解及其欧洲愿景帮助后续融资顺利进行。Reck 认为，从 B 轮开始，投资者不仅需要故事，也需要数据证明增长。

公司扩大了欧洲市场的供给和需求，并较早进入美国。Reck 现在认为美国扩张为时过早，更专注欧洲或许能改善增长和盈利能力，但他说这确实建立了立足点。这是一种反事实判断，而非经过测量的另一种结果。

2019 年，GetYourGuide 完成一轮大型融资，投资方包括 SoftBank Vision Fund 和 Temasek。Reck 描述了一个详细、以指标为导向的尽职调查过程，而非瞬间决定。他回忆，在数月准备后于 Masayoshi Son 家中见面，讨论了财务以及 AI 可能如何塑造产品。

Reck 估计这一轮融资总额约 4.5 亿美元，估值为 15 亿至 16 亿美元。其中一部分资金用于从早期持有人手中购买股份，因此并非全部是进入公司的一级融资。他说，大约六个月后疫情开始，这笔资金证明至关重要。

融资带来了关注和恭维，但 Reck 说这段时期很短。危机来临后，他发现许多在顺境中打电话来的人不再联系。他的故事将融资估值和公众关注与持久的经营表现区分开来。

在 2020 年 2 月的一次董事会上，亚洲投资者随着封锁扩散敦促公司制定应急计划。Reck 说，创始人最初以为可以像此前的危机一样应对；三周内收入降至近乎零，日订单量从数万降至约 15 笔。这些是他对冲击的描述，并非独立核实的每日数据。

Reck 将这一冲击比作高速车祸。最初难以置信之后，他和领导团队建立不同情景模型，为生存和可能的复苏制订计划。他说一些投资者敦促立即大规模裁员，但他选择另一套方案，使用手中现金并继续支持供应商和产品开发。

他告诉员工，希望公司像火灾后的红杉一样重新成长。Reck 说，产品、工程和部分管理人员平均接受了超过 30% 的降薪以换取股份，一些领导者降薪幅度高达 80%；其他运营人员在有条件的地方使用了短工时计划。股权价值和个人结果当时都不确定。

Reck 说，尽管采取这些措施，公司在两年内仍裁掉约 15% 至 20% 的员工，同时保留工程和产品团队。他称收入一年多来几乎为零，同时也提到后来国内订单曾出现短暂高峰。这些数字来自他的描述，不能代表每位员工的经历。

欧洲的重新开放时断时续；Reck 说美国国内旅游在 2021 年支撑了一部分需求。他估计 2021 年仍比 2019 年低 50%，但没有明确说明比较所用的具体指标。他说团队削减成本、制订应急计划，董事会最终支持了所选策略。

Reck 说 2022 年的反弹比他预想更快，并将其归功于准备和运气。供应商进一步转向线上，公司也在低迷期间改进产品并签订更多直接合同。这是他对复苏的解释，并不能证明每个因素的贡献。

他说，从 2021 年底到 2022 年 3 月，业务活动增长十倍，2022 年交易量达到 2019 年的两倍；他也再次表示 2021 年只有 2019 年的一半。十倍比较始于低迷基数，而交易量不是利润或净收入。访谈没有独立核实这些指标。

Reck 说 GetYourGuide 疫情期间还筹集约 1 亿美元可转换债务作为储备。他解释说，该债券会在后续股权融资时以折扣价格转换。2022 年旅游业复苏时，科技融资环境却恶化，因此下一轮股权融资等到 2023 年初才进行。

被问及创始人是否应在有钱可拿时总是接受融资，Reck 说没有普遍规则。他认为早期公司可能融得过多，造成不必要的稀释，但有增长势头且面临重大竞争的企业可能需要资本行动。挑战在于融资的同时保持支出纪律和专注。

Reck 认为知名投资者可以让后续融资更容易，但说具体合伙人及其留任的可能性至少与基金品牌一样重要。Stebbings 警告，如果支持公司的合伙人离开机构，公司可能失去内部支持者。他们以投资人和创始人的身份讨论价格取舍，并不保证品牌能提高回报。

Reck 说，公司在 2023 年又完成一轮融资，当时已达到收支平衡，因此没有动用新资金。他称访谈时公司已经盈利，规模是疫情前的五倍，但这一说法没有说明可比较的具体指标。这些是管理层说法，并非经审计的利润或收入数据。

他说 2023 年融资在此前债务转换后新增约 1 亿美元，估值高于 SoftBank 那一轮。他更愿意专注于建设好公司，而非每天比较估值。他认为，盈利可以给实验性支出带来有益的纪律。

Reck 说自己在 2019 年出售了部分老股，此前他担心出售会发出投入不足的信号。他说获得流动资金让他在疫情期间更加平静，并回忆曾提出偿还父母。这是现有股东的股份出售，与公司筹集的资金不同。

他认为，对成熟公司而言，创始人获得几百万美元流动资金可能合理，但提醒不要像全部账面财富都已变现一样生活。Stebbings 反驳说消费可以改善健康和表现；Reck 澄清，他指的是避免依赖未实现财富的生活方式。这些是个人观点，不是财务建议。

Reck 说自己进行了约 30 至 40 笔天使投资，其中包括 TravelPerk 和 Trade Republic。他投资自己喜欢或希望从中学习的人和商业模式。他对这些公司的评论来自投资人，且没有披露完整的已实现回报记录。

天使投资改变了他曾经认为建立公司只有一种方式的看法。他描述 Trade Republic 更集中的产品领导方式和更强的工作强度，称其不同于自己的做法。他认为酒店和旅游服务企业需要适合其客户与员工的文化；这些是他对自己有利益关系的公司的印象。

Stebbings 提出，顶尖创始人必须一周工作七天。Reck 说他和认识的创始人都工作极为努力，尤其在早期，但他不期望员工一周工作七天，自己也不再如此。他认为，在以数十年计的公司建设旅程中，持续的投入和思考时间都很重要。

Reck 说自己的角色是收集客户和供应商的洞察、审视数字并完善战略；其他创始人可能以不同方式贡献。他说运动和有意识地陪伴家人帮助他保持精力。这场讨论描述的是他的工作习惯，并未确立成功所需的普遍工作时长。

谈到欧洲和美国，Reck 说自己主要与美国投资者合作，无法全面比较。他认为此前的巨大成功可以减轻美国风险基金的压力，同时反对欧洲创始人天生缺乏雄心的说法。他认为后期资本、分散的市场和有经验的人才是限制因素。

Reck 提议扩大欧洲风险融资，引用了美国和欧洲的大致数字，并将德国退休补贴与风险投资进行比较。Stebbings 质疑这一观点，认为欧洲早期风险投资已经有充足资金。Reck 承认种子轮和 A 轮可能资金足够，但说规模较大的成长轮和上市前融资仍然困难；他们的数字没有注明来源，也不是可以直接比较的预算。

Reck 呼吁通过税收激励和简化移民手续吸引专业人才。他说 GetYourGuide 柏林员工中 90% 不是德国人，并讲述一位高级技术人员办理签证耗时六个月的经历。这些是公司和个人叙述，而他的政策提议与其业务需求一致。

他担心极右翼政治、官僚主义和薄弱的公共服务会使国际人才却步。他说自己向多个欧洲政党捐款并支持年轻政治人物，同时认为目前建设一家大公司是自己的主要贡献。这些是他的政治观点和披露的活动。

Stebbings 问财富是否会进一步集中。Reck 认为欧洲的再分配相对较强，更紧迫的问题是如何投资资源，特别是为年轻一代投资。访谈没有确立完整的不平等比较，也没有证明他所提政策的效果。

在快问快答中，Reck 说他会邀请 Jeff Bezos 加入董事会，因为他重视客户和平台经营的纪律。他预计 GetYourGuide 五年后会有更多工程师，但少于此前计划，并说 AI 简化了供应商入驻、改善了定价和可用性工具。这些是一项预测和公司说法，并非测量出的生产力结果。

他说公司希望拓展面向游客的演出和活动接待服务，而非核心票务市场，他认为这一市场的利润率可能更高。他称 Kees Koolen 是重要的天使投资人，并说自己对自身局限有了更多认识。他对市场和利润率的判断反映了其商业立场。

Reck 说，在工作和孩子之间寻求平衡的创始人不应期待完美，而应为两者找到可持续的时间安排。他认为 GetYourGuide 可能是自己的最后一份工作，希望人们记得他通过公司及推动欧洲未来的工作创造了人与人之间的联系。这些是他的个人优先事项和愿景。