Phin Barnes：支持创始人、风投服务与打造聚焦的基金

Phin Barnes 告诉 Harry Stebbings，离开 First Round Capital 是他职业生涯中最艰难的决定之一。他珍惜那里的人和工作，但想知道自己能够独立建立什么。他说，前同事 Josh 是他的新基金 The General Partnership 的投资人。

Barnes 说，推动自己的问题是整个人生能走多远，而不只是职业上能取得什么成就。他希望工作、育儿、婚姻和友谊能够融合。他说努力工作很重要，但跑步或参加孩子活动时也可以思考。

他给年轻风投人的建议是，专注于自己能够控制的工作，而不是设定在固定时间获得某个头衔的目标。他认为，访谈和辅导都是可以学习并练习的技能：投资人必须了解创始人如何看待世界，随后帮助他们思考决策。

Barnes 会问创始人，最近一周公司发生的最好的事情是什么。他借此倾听对方的优先事项、动机和界定问题的方式。答案能提供运营风格的线索，但对未来领导力的判断仍只是有根据的猜测。

Stebbings 喜欢问创始人第一次如何赚钱。Barnes 回忆自己小时候给邻居割草，并建立定期服务安排，这样就能放学后工作，不必等邻居在家。这个变化也让他周末有时间打篮球。

Barnes 从 AND1 和 First Round 学到深入了解细分客户的力量。他说，AND1 扩展到相邻类别时，分散了对篮球品牌定位的注意力。First Round 专注于特定阶段的创始人，同样塑造了它的产品和声誉。

Barnes 说，机构可以扩展到细分领域之外，但应明确自己是在提供不同的服务，还是只在后期提供资本。他认为，风险在于失去原本使产品与众不同的东西。谈到 Stebbings 的媒体业务时，他区分了相邻的产品和销售节目，与追逐无关受众的扩张。

Barnes 认为，传统风投服务模式存在结构性张力。随着机构建立平台团队来形成差异化，招聘等支持成为由管理费承担的成本。他相信，压低并分摊成本的压力可能导致创始人获得越来越通用、越来越零散的支持。

Stebbings 认为，机构也可能利用大型支持团队来为更大的基金和费用辩护。Barnes 说，更大的基金也反映了投入更大支票的愿望，但他认为共享项目很难针对创始人最重要的问题量身定制。这是他对行业的批评，也与他正在建设的替代机构有关。

Barnes 认为，随着技术和市场变化，有用的运营经验可能很快过时。他更喜欢由当前仍在实践的专家与单个创始人密切合作。在招聘中，这意味着一个人理解岗位、建立候选人管道、管理流程并帮助新员工成功，而不是只交出一份联系人名单。

The General Partnership 提供招聘、产品、工程和市场拓展工作，以换取股权。Barnes 说，这项工作成为机构的收入来源，而不是分摊到投资组合中的成本。他是在解释自己机构的商业模式，而非独立证明这一模式表现更好。

Stebbings 问，个性化工作如何覆盖数十家公司。Barnes 说，目标是为更集中的投资组合提供高质量服务，而不是追求最大规模。每次合作都有书面工作说明、规定期限，并在交付后获得股权；如果创始人需要更多工作，双方会另行商定。

被问到最优秀的创始人是否需要投资人时，Barnes 回答说，优秀创始人需要帮助，但不一定需要风投人的帮助。他们会从最有能力的地方寻找可信的建议和实际支持。Stebbings 说，他的媒体和运营者网络也希望让创始人接触自己未必拥有的专业知识。

当大型多阶段基金以更高估值提供更多资金时，Barnes 说，小机构必须展示真正更好的产品，而不是认定自己无法竞争。他说，The General Partnership 最初的 19 笔早期投资中，大多数存在竞争，而机构通常并非报价最高者。这是他对自己机构经历的描述。

Barnes 说，更有经验的创始人通常理解关键早期招聘或强大产品组织的价值，可能会选择支持而非最高表面价格。他与 Stebbings 也讨论了知名品牌对首次创业者的吸引力；这些是观察，并非创始人选择的规律。

Barnes 说，The General Partnership 将投资和服务分开，让创始人选择哪里需要帮助。团队可能协助小型创始团队进行早期工程或招聘，也可能帮助后期公司招聘关键销售、工程或设计人员。创始人也可以先接受资金，之后再为具体服务回来合作。

Barnes 说，一些工程师曾帮助投资组合公司将语言模型投入生产。他表示，机构最初 19 笔投资中有 15 笔使用了服务，另外一些公司后来也回来提出需求。这些数字是早期投资组合的时点记录，来自机构自己的报告。

谈到 2023 年种子市场，Stebbings 认为尽管宏观环境承压，早期价格仍然很高。Barnes 说，困难可能出现在下一轮，公司必须足够突出才能融资。他仍对早期投资感兴趣，但担心资金过多会扭曲年轻公司的文化。

被要求给创始人、市场、增长信号和时机排序时，Barnes 把创始人放在第一位。如果已有产品，他重视用户深度参与的信号，即使样本很小。在公司成立阶段，他会问为什么市场现在已经准备好接纳第一批客户，而不是只依赖巨大的理论市场。

Stebbings 认为，困难的市场可能压倒优秀创始人，并提到双方参与的一笔新兴市场投资。Barnes 同意市场结构和阻力很重要，但将这与过于狭窄的市场规模判断区分开来。他用 Uber 和 Notion 说明，创始人可能通过先解决一个真实问题，发现更大的机会。

Barnes 说，创始人不一定要预先知道后面的每一章，但应当希望超越最初产品，并把第一步做好。另一些创始人从一开始就描述了清晰的阶段顺序。他以自己的投资经历中的 Persona 和一家贷款公司为例，而不是要求每位创始人照搬模板。

他在评估创始人时的错误，往往是过度重视突出的强项，却低估了会阻碍强项发挥的弱点。例如，一位善于说服的销售者可能能清楚描述愿景，却无法执行。他认为，创始人质量取决于多项必要能力，而不是简单地把优点相加。

Barnes 说，早年的产品背景使他倾向于投资自己认为应该存在的产品。与 Notion 合作帮助他理解，产品如何推动分发、成为平台，并随着时间加深对用户的价值。他将这一经验与后来对 Persona 和其他软件企业的兴趣联系起来。

Stebbings 问，如何避免从一次巨大成功或失败中过度概括。Barnes 建议尽可能把每家初创公司视为独特的个体，并询问来自过去案例的规则在何时可能扭曲判断。经验既可能让决策更清晰，也可能让投资人错过真正不同之处。

他将早期一笔时尚投资与首次见到 Warby Parker 的经历作对比：前者需要创始人深入了解风格，而他认为后者的机会更多在于供应链和分发，而不是拥有相同的设计背景。机械套用第一家公司的规则，会掩盖这种差别。

谈到一笔艰难的新兴市场投资时，Barnes 建议同时检查哪些地方出了错，以及哪些判断其实正确。Stebbings 强调低利润率和机会成本；Barnes 同意投资人可以有理由避开某个类别，但应认识到这条规则可能让自己错过什么。两人表达的是个人投资判断。

The General Partnership 追求集中的投资组合，而不是覆盖整个市场。Barnes 说，团队参与项目来源、尽调和支持，直接把招聘及技术专长带进与创始人的对话。他描述了让工程师直接参与讨论，而不是通过多个中间人传递技术判断的做法。

Barnes 说，建议是免费的，但亲自参与的工作由工作说明和股权安排约束。他认为，这清晰地区分了一次简短交流和持续的招聘、产品或市场拓展合作。这种安排是其机构商业模式的一部分。

被问到幸福意味着什么时，Barnes 谈到长期家庭关系，以及帮助自己尊重的人的日常满足感。他区分了眼前的便利与育儿或看到建议后来产生影响时所感受到的喜悦。这些是个人反思，而非普遍定义。

Barnes 回忆，联合创始人 Dan Portillo 早先创办了 Sweat Equity Ventures，以工作换取股权，Reed Hoffman 是投资人。Barnes 离开 First Round 后，两人花了约 14 个月讨论目标，将资本与 Portillo 的服务模式结合。Barnes 称赞 Portillo 的招聘能力，并披露了机构背后的合作关系。

他理想中的日常包括锻炼、与女儿共进早餐和送她上学、工作、家庭晚餐以及陪伴妻子。他不声称自己总能做到。他认为，保持一致并真正倾听孩子，有助于建立边界和安全感。

Barnes 希望风投重新重视紧密的一对一关系，无论通过他的服务换股权模式还是其他方法。他提到几家尊敬的机构和社群，并说希望与 Nike 创始人 Bill Bowerman 和 Phil Knight 讨论他们的合作。

跑步和骑行让他有时间独处，也像一种冥想。展望十年后，他希望 The General Partnership 因为为创始人和有才华的建设者创造有价值的机会而获得认可。他和 Stebbings 最后重申，享受过程和关系的重要性不亚于衡量结果。