每件事都故意少配人：Rippling 从 COO 到 CPO 的高强度管理课

Matt MacInnis 把「出色结果需要出色投入」这句归给 Carvana 产品负责人 Dan Gil。他说，谁想挤进结果的第 99 百分位，就得接受不舒服；谁在工作里发现自己待在舒适区，多半已经走错了。投入并不能保证出色结果，但没有它，出色结果就不会出现。他拿这句话当自己带队的原则。

Lenny 问有没有特别难的时刻。MacInnis 说故事不在某一件大事里，而在一千张工单里。周五晚上接到升级，工程团队扔来一堆新缺陷要分拣，好团队和普通团队就是在这些时刻分开的。Rippling 增长很快，领导者才有底气站到团队面前，说还要把最后一点力气榨出来。公司只增长百分之三十或四十时，周五周六再加把劲，贡献者很难相信这会换来什么。

Lenny 说自己在 Airbnb 跟 Brian Chesky 共事时也是这样：产品刚打赢，下意识想歇一歇，气氛却总是再踩油门。MacInnis 在苹果待过七年，Steve Jobs 当 CEO 时，工程师把一版 iPhone 发出去，马上被推进下一版，没有间歇。市场值钱就一定有人抢。你在场上留一条缝，对手就会填进去。团队作为整体必须一直在状态上。个人可以休假、过自己的日子，组织层面不能松。让人闲下来，士气反而会掉，人会走神，开始问自己到底在干什么。

MacInnis 常用一套管理启发式：高管事先不可能知道预算、人数或截止日期该定在哪，只能先猜一个中点，再决定往上偏还是往下偏。软件和生意都是边做边长出来的，没有先验正确答案。落到编制上，少配人明显是较轻的错。配多了会生出政治；更要紧的是，优先级清单上只有前几项真的必须做，多出来的人手会去做后面那些还不知道该不该做的事。

他把那种浪费叫毒药：慢，还长出一层硬壳。建议是始终故意少配人，智慧在于知道什么时候过了头。在 Rippling，人人都在要更多资源，公司付得起、也合适时就会加人，但他希望全公司都感觉每个项目人手不够。Lenny 想起一位嘉宾的比喻：希望团队一直渴，直到真的脱水，才该加水。

Lenny 引了一句：好团队累了，伟大团队就在那时把他们打趴。MacInnis 说这话来自同事 Sil，Sil 是从一位女篮教练那儿听来的，正好对上他把引擎一直开在红线区的想法。他爱用体育和军队类比领导力，也说那些又长又紧的夜晚，公司若是赢了，事后记得最清楚、也最怀念。没赢，就只剩消耗。

MacInnis 引用 Rippling CEO Parker Conrad 的话：人主要从错误里学习，多半是一句听着舒服的套话。当然会从错误里学一点，Conrad 也不会否认。MacInnis 自己的第一家公司 Inkling 从 2009 年做到 2018 年卖给私募，九年里沿硅谷热度曲线爬上去再滑进无人问津，当然也长了本事。可他在 Rippling 快七年，看着这家公司疯长，学到的远更多。

他打了个比方：一架飞机，一位技师看过一百次正确做法，另一位看过一百次错误、自称从中吸取了教训，却自己从未做成过。乘客会选哪一架，几乎不用比。所以他建议，无论职业生涯哪个阶段，想学东西就去加入在赢的团队。二十二岁去创业当然可以，概率并不站在你这边。他看简历时，一眼会盯上那些在高速增长阶段待过好公司的人，立刻想面。成功会引来成功，他觉得硅谷里追逐成功的人还不够多。

MacInnis 讲了自己从 COO 转到首席产品官的经过。最好的高管往往能被扔进任何一团乱局里，把事情理顺。公司里有人把他的工作叫「McInnis 的伤鸟」：哪个职能乱了，他就扎进去。销售渠道、招聘，他都收拾过，命中率大概八成，唯独没碰过研发。他形容自己以前像把脚搁在桌上，隔着大厅看远处冒烟的垃圾场，纳闷谁进去处理。

Rippling 在工程负责人和产品负责人上连续招错人，两年里两边很少同时有像样的高管。Parker 有一次瘫在椅子里说又得再找一轮，MacInnis 说这回他自己上。对方立刻坐直。他 2024 年 12 月把这话说给 Parker，2025 年 1 月正式接手。产品组织里不缺能干的人，但人手严重不足，也没有一个人在顶上推动一致性和流程。局部各自优化，全局对不上。按康威定律，组织图画成什么样，产品体验就会长成什么样。

他承认一年前站在外面想盯采用率指标，想法太天真。产品团队有需求层次：测试覆盖、他称为「出厂检查」的发货前检查、产品质量的定义，这些底座当时都没有。底座没打好就谈采用率，等于跳过中间很多步。高管坐在乱局外面以为自己知道答案，在他看来是大忌。必须进锅炉房，自下而上看系统，再提出怎么改。他现在只在产品已经稳、埋点也够用的地方才关心采用率，比如申请人跟踪系统。

MacInnis 从金融借来两个词：alpha 是相对指数的超额表现，beta 是波动。理想资产高 alpha、低 beta，两者往往正相关，很难兼得。他把同一套透镜用到人、产品和流程上。从零到一的产品该追 alpha；成熟产品、比如发薪，要极低 beta，可以接受更多流程。篮球运动员 Dennis Rodman 被他当成高 alpha 的例子：每个团队大概容得下一位难搞但上限很高的人。

他抽出一条组织设计原则：流程存在的唯一目的是压低 beta，副作用是压制 alpha，所以必须小心用。过去一年改 Rippling 的产品建造方式，就是在识别哪里只需一点点流程，哪里要刚性流程、只要低波动、不要超额表现。产品质量清单被他们叫作「pickle」（腌黄瓜），来自 PQL 的读音。公司研发约一千三百人，船很大。他故意起一个怪名字，好让新来的人知道这是 Rippling 特有的东西，日常说话里也能挂上。

清单很轻，只写出发货时要达到的标准，不是每一行都适用每个产品，但足够完整，也方便按教训迭代。CEO Parker Conrad 亲自给全部约五千二百名员工跑发薪，公司每上一个新应用也由他安装。他们刚要发一款内部反馈应用，Parker 装完看到空白屏，原因是忘关的功能开关。MacInnis 直接给团队反馈，接着问出厂检查为什么没拦住，然后在 pickle 里加了一行：发货时只允许有一个统管整个产品的功能开关。标准极端，未必总能做到，但是他们要够到的线。

MacInnis 说自己见过成千上万名候选人，靠的是大量练习练出来的直觉。人力资源常规不让靠直觉，他不接受：直觉好就该用，关键是事后把反应解码，让别人也能用。他用一套缩写：聪明、有热情、乐观、顽强、能适应、善良。候选人没对上时，就顺着清单走。比如有人抱怨前任经理、把自己做成前两家公司业绩的受害者，问题往往出在不够乐观。alpha-beta 透镜也有用：一个很强的人，可能只是低 beta 性格，不适合高 alpha 的产品方向。

他进产品组织后看到一套面试做法：从入门到高管，所有产品岗位做同一道极难的案例，评分细则按职级分开。候选人通常觉得自己砸了；面试官看到的是对方绕过了几个拐角、拿到新信息后是否不防卫、会不会打断去追问。招聘团队有时担心这一关筛得太狠。他觉得有用：把同一根钻头交给所有人，看他们能在水泥墙上钻进一毫米还是一英寸，本来就没人能钻穿。

他说产品工作最大的乐趣之一，是跟通才共事。工程师系统感强、社交不一定强；销售社交强、系统感不一定强。产品经理得会沟通、会管项目、也得有技术和数学深度。当了 COO 时，他的工作是接受产品现状，把销售、市场、招聘、对接保险公司和监管的运营围着它转。带产品之后他才真正感到：产品是业务里最高位的那一位。产品对上市场，财务、销售、市场、招聘都会变容易。有人反感产品经理，他的区分是反感糟糕的产品经理，好比嫌霞多丽难喝，多半是还没喝到好的。

MacInnis 想起一位不愿具名的投资人说过：产品市场契合这种东西，看见了就绝对知道；因此你不确定，就是还没有。Inkling 那些年他们反复以为自己有了；在 Rippling 真正体会过扎实契合之后再回头看，当时没有，再清楚不过。他投过大约六七十家公司，读到创业者做了三四年还在挣扎的投资人更新，会想起自己 2011、2012 年写给投资人的信，心里发堵。

硅谷常说永不放弃。他认为这是风险投资的宣传。钱一旦投进去就拿不回来，投资人合乎逻辑的愿望是让你对抗极低的概率继续试。Slack 从游戏公司变成企业聊天，这种野路子转成功的例子极少。他强调自己不是反 VC，每个人都按激励行事；二十五岁的创始人需要把这些激励看清楚。他的说法是该停就停，把时钟和股权表清零。好的种子投资人预期大多数会归零，还会投你的下一间公司。

问何时该停，他先补一句：别向人要建议，要相关经历。没相关经历就给建议的，不必听。他自己的经历是，Inkling 在第二次或第三次转向、大约第四年就可以收场。做到第四五年还不是一眼能看出来的狂奔增长，后面会极其难。时机极重要，Rippling 若 2014 年成立或今天才成立，都不会是现在这样。契合到来时，会非常清楚。

创始人常请他给发布推文点赞转发。他会做，但觉得发布只是汪洋噪音里的一丁点水。营销可以提高知晓度，改不了市场要不要这个产品。市场不可更改，创业该被看成一场实验，看宇宙给你什么回报。他拿药物发现打比方：没人会以为 Genentech 能靠营销让体内长出受体。受体存在或不存在，命运已经定了。软件也一样。发出去没人要，再靠营销硬推，多半是受体根本不在。

Lenny 问 Notion。MacInnis 是早期投资人，这家公司熬了好几年才站住。他说复制不了：你不是创始人 Ivan，也不是他们起步的 2011 年。投资人 Jeff Lewis 有个说法叫叙事违背：真正大幅跑赢的公司，总会在某个重要处违背常识。Notion 违背的是坚持，来自 Ivan 对工艺的偏执；Rippling 几乎赢在相反的原因。两边都赢在创始人的特异之处。投资人要做的是看见那根尖刺，再接受宇宙给回来的东西。

被问还投过哪些公司，他拒绝只报赢家，说那是幸存者偏差。他点了 Notion、Clever、Zenefits，加入前也是 Rippling 最早的投资人之一，后来还有 Decagon、LangChain。接着他念一份清单：Macro、Debrief、Verb Data 都已关门。大约七十笔，大多数归零，那些创始人多数仍是能叫得动的关系，不少人后来进了 Rippling。Lenny 同意：个人网站上的 logo 看不出投资人挥过多少次棒。

MacInnis 把幂律、熵和投入放在一起讲。幂律到处都是：少数人大额财富、Stephen Curry 远强于名单上下一位、人口挤进少数超大城市。世界并不按 y 等于 x 走。做到百分之八十或九十，纵轴的奖赏几乎还没动；进入前百分之五或十的人，拿到的是十倍、一百倍，不是多百分之十。熵是热力学第二定律：抽屉乱掉、路面出坑、飞机要不断维护才不散架。生命本身是对熵的暂时胜利。代码库每多一行，系统的熵就升一点，就要人花更多能量去照看。

抗衰败的唯一办法是注入能量。团队作为人，总会为局部舒服优化，把公司结果放在后面。领导者的工作是每天跟熵死磕：每次看见缺陷，最好当众放到对应产品经理或工程经理脚边；每次招人跳过背调渠道，就拦住。他在大约七十五名管理者的务虚会上说：创始人 CEO 是生意里最纯的野心和最强的能量源，向外每一圈管理都可能让强度掉一个数量级。两层掉两个数量级，组织就会失灵。周围永远有人主张放松，下属里也有无限的人愿意替别人挡住要求。你的工作是把强度维持在最高，让缓冲发生在别处。

他怎么示范：坐进各产品团队的公开反馈频道，把不喜欢、看不懂的地方一条条扔进去；出厂检查要求每条主要路径录屏，他亲自对照 pickle 看，反馈永远发在公开频道，好让其他产品经理和工程经理看见「我们这儿怎么做事」。团队的反应是松了口气：没有哪个处在领导位置的人想当轻松老板。强度、把事做好、保持尊重，好过当一个 chill 的上司。投入掉百分之十或二十，结果不是少百分之十，纵轴会塌。

MacInnis 说，你能做的最自私的事是把反馈扣住。脑子里已经有一句能帮对方变好的话，因为自己会不舒服就咽回去，优化的是自己的舒服。高性能团队不以那种方式运转。他要反馈，也给反馈，给出去的内容当然可以讨论、可以质疑，但观察到了就尽量说。

他也希望客户升级。连他投过的、自己在用 Rippling 的创始人，出了问题也不太愿找他，怕打扰。找问题并改好就是他的工作；把具体问题改好，再迭代「建造系统的系统」。对产品负责人来说，没有比客户升级更大的礼物。Rippling 有一支专门处理升级的团队，擅长追到真正的根因：不能改掉一条数据错误就关单，还要找到制造错误的软件，再找到制造那套软件的系统。

他请正在听节目的 Rippling 客户不要因为「他可能已经知道」就扣住反馈。他手头常排着最近几天的小问题，会直接拿到产品团队去问发生了什么，不是为了责难，是为了一起把这件事研究清楚。没有人会因为升级而打扰到他。

外面常把 Rippling 看成发薪和人力资源。MacInnis 说公司产品组织的使命是做成历史上最成功的企业软件平台，落在公司使命「让聪明人去解决难问题」下面。每家公司的工作流，无论 AI 还是传统界面，核心都是谁在做、谁拥有、谁负责，所以人员记录是关键原语。Workday 软件糟糕，也没能在人员原语上做出宽的通用平台。Rippling 覆盖发薪、HCM、IT 和支出，即将推出商业智能和数据管理，有数万家客户，市场渗透仍不到百分之一。他觉得十六亿美元估值相对收入还偏低。

软件赚钱的两条路是打包和拆包，时机要对。他认为现在是打包期。单点工具在 AI 时代没有足够数据做关联和连接，只能靠集成从别人那儿喝数据，哪怕最好的集成也像用吸管喝。最大的人力资源软件对接最大的发薪软件，有时还在靠 SFTP 传平面文件。卖铲子的是 OpenAI、Google 这类模型提供商；Rippling 这种握着数据的像拥有矿。夹在中间、既租铲子又从别人矿里挖矿的 AI 创业公司，两边都会来抽成，单位经济会被压垮。他估计自己见到的独立 AI 生意里，百分之八十到九十会因此死掉。

Lenny 请他给 AI 创业者建议，他拒绝了：没有足够相关经历，在播客上给答案会是胡说。他自己用 AI 当表达想法的搭档。作为高管，一件要紧工作是把想法合成清楚再讲给人听。他会把已经写好的短文丢给 ChatGPT 或 Gemini，请它们帮忙想更利落的说法。输出里大约八成是平庸的低 alpha 垃圾，另外两成有时正好钉在点子上。它们帮他打磨怎么说，帮不了想出主意本身。Lenny 觉得 Claude 更擅长文字，他表示会去试试。

把强度讲了这么久，MacInnis 补了一块底座：生命本身就惊人。人是漂在蓝色星球上的短暂意识，记住自己有多渺小，工作才会带上轻快。他把 2025 年的硅谷比成文艺复兴时的佛罗伦萨，创造和发明的速度在人类历史上几乎没有对照。于是周五晚上还是要干活、还是要进商业竞技场拼命，但心里要同时装着两件事：这些终究无关紧要；能活在这个时刻做这些事，又美妙得离谱。把比赛打到尽兴，别忘了它只是一场比赛。

闪电轮里他推荐三本书。Fred Kofman 的《Conscious Business》被他当作人的使用手册，产品领导团队正在读书会里读，Brian Schreier 以前在他上一家公司董事会时推荐过，他后悔读晚了。Donella Meadows 的《Thinking in Systems》是思考系统如何运转的通框架，读完会外推到生活各处。第三本是 1960 年代的《The Effective Executive》，遣词有年代感，里头关于带队如何有效的建议简单且经得住时间。人生格言来自父亲：事情从来不会糟到不能更糟。他请 Rippling 客户有问题就告诉他，Twitter 私信或邮箱「姓氏@rippling.com」都能找到他。