Jiaona Zhang：用产品记分卡、战略和快速学习推动团队

Linktree 首席产品官 Jiaona “JZ” Zhang 向 Harry Stebbings 讲述自己如何进入产品管理领域。学习经济学后，她从事咨询工作，却希望亲手构建自己建议客户采用的解决方案。她没有计算机科学学位，于是利用自己的分析背景进入移动游戏行业，担任产品经理。

玩家不断进入并最终离开游戏，让 Zhang 在游戏行业经历了快速的构建、测量和迭代循环。她建议希望成为产品经理的人，找到自己关心的产品，以及能够频繁练习和学习的地方。她说，自己早期工作时每周都会发布一款新应用。

Zhang 认为产品工作需要在速度、质量和范围之间取舍：很难同时将三者都做到极致。她最愿意缩减范围，因为速度带来学习，而质量不足可能让原本不错的想法在市场上失败。客户眼中的质量既可能包括精致程度，也可能包括产品解决任务的完整程度。

当业务结果需要数月才显现时，Zhang 鼓励团队寻找更快的先行信号。在 Webflow，销售周期可能很长，但团队可以将早期版本的功能交给感兴趣的客户，在一小时内听到反馈。定性反馈、投入指标和最终业务结果都是数据，只是回答的问题不同。

为了连接不同团队的工作，Zhang 使用 KPI 树。树的顶端是共同的业务结果，例如收入或 Airbnb 的预订晚数。下面是订阅和流失等输入，再往下是采用率和客户感受等产品指标。激活率、转化率和留存率的变化最终可能影响收入。

她建议，即使是早期公司也要勾勒出指标树的骨架：公司认为哪些杠杆会驱动期望的结果？增长可能掩盖团队对业务缺乏理解的问题，直到增长停止才暴露。指标树不必是完美模型，但应该促使领导者研究业务究竟如何运作。

Zhang 提醒团队不要将指标当成工作的全部。领导者应理解指标树中的关联，同时给团队一个定性的成功描述和相应衡量指标。清晰的公司战略——愿景、使命、投资领域以及明确选择不做什么——能让销售、产品、客服和财务方向一致。

不同团队可能需要不同指标来推进共同战略。销售团队可能有业绩配额，但也必须关心客户成功。增长团队需要注册、激活或转化等数字；Zhang 提醒，如果更深层的产品改变能带来更大提升，就不要只通过小规模局部优化来完成指标。

她希望增长团队能用语言说出最有把握的假设。在 Linktree，一个例子可能是根据客户身份和需求快速创建页面，让餐厅页面与播客创作者页面有所不同。团队可以逐步测试：先向餐厅展示原型，或观察人们是否在落地页选择模板，再构建完整流程。

Zhang 把产品管理称为变色龙式的角色。产品领导者可能需要深入销售，向大客户学习；也可能需要参与客服，在销售流程建立之前了解问题。这份工作的关键是发现缺口并帮助填补，无论是亲自上阵、招聘人才，还是推动管理团队采取行动。

日常执行工作占据精力时，产品团队可能与用户脱节。Zhang 建议与用户交谈，也借助销售和客服同事的经验：他们听到反复出现的请求，也看到用户如何绕过问题。跨职能交流能提供可扩展的客户信息来源。

当反馈来自差异很大的用户时，Zhang 首先确定哪些客户在目标范围内，再寻找需求的重叠部分。在 Linktree，她看到创作者和小企业都希望统一数字形象，并更轻松地跨平台管理内容。这一观点反映了 Linktree 的战略：创作者经营业务，小企业也越来越需要创作者的技能。

被问及为何说不应该有规划时，Zhang 区分了僵硬的规划工作和战略。她愿意把大部分时间放在战略和团队例行机制上。战略描述公司相信的未来、为何能赢、在哪里投入以及不做什么；如果工作耗时比预期更长或出现新信息，详细计划就可能过时。

她建议用一份简洁的两页文档表达战略，由一人执笔，理想情况下是 CEO 与产品负责人共同完成。重要工作是讨论公司的优势和投资选择。这种讨论保留了规划中有价值的部分，又不会把详细的年度时间表当成确定事实。

对 Zhang 而言，例行机制是能锻炼组织能力的重复实践。第一项是用于提高透明度的项目记分卡。她说，在 Linktree 这样的分布式公司，人们需要知道少数最重要的跨职能项目进展如何，而不是收到每项任务的清单。

团队每周为项目标色：绿色表示进展正常，黄色表示存在风险，红色表示偏离轨道。如果连续报告绿色，到了季度末却突然变成无法挽救的红色，就说明团队没有看到风险。一份好的报告会说明风险和需要的帮助；更好的报告会显示团队已采取措施应对。

发现风险既依赖数据，也依赖判断。产品、设计和工程负责人首先必须对成功有共同而清晰的认识，然后各自判断工作是否按计划推进。如果一人认为绿色、另一人认为红色、第三人不确定，这种分歧本身就暴露了对齐问题。

第二项例行机制是产品共创讨论，目的是让相关人员聚在一起创造并快速行动。参与者需要以定性和定量方式定义成功，并理解风险与假设。与依次经过不同评审、逐步交接不同，共创讨论将相关思考集中起来，让决策和学习更快发生。

对于从零到一的产品，Zhang 倾向于几乎每天协作，最好面对面；分布式团队也应尽量接近这种状态。团队学习速度快，细小的不一致会不断累积。对于更成熟的产品，共创讨论可以集中在关键时刻，例如定义用户问题或考虑几种可能的解决方案。

参与者取决于问题：创始人可能参加一次讨论，销售同事可能参加另一次。远程共创需要更多准备，但可以借助 FigJam 或 Miro 等共享白板工具。Zhang 仍然更喜欢实体白板，尤其是在早期创造阶段。

第三项机制是“演示能量小时”，旨在培养主人翁意识和责任感。人们展示正在进行的工作，包括可能出错的原型或代码，而不是等到呈现内容完全打磨好。集中展示各阶段成果能让进展可见，也让工程师和设计师为自己正在构建的东西感到自豪。

为了营造紧迫感，Zhang 建议让工作对人的影响变得可见。Linktree 几乎每次双周全员会议都会邀请一位用户，展示他们如何使用产品、哪些地方有效以及哪些地方令人沮丧。她相信，理解谁从工作中受益，能激励团队更快行动、做得更好。

领导者也必须以身作则，展现他们要求他人达到的速度。如果管理团队要求大家有紧迫感，却为了追求完美而迟迟不做决定，传递出的就是相反信号。Zhang 鼓励领导者表现出比对团队要求更强的紧迫感，因为他们的行为会传遍整个组织。

常见的招聘错误是过早引入产品领导者，并将创始人的责任完全委派出去。创始人可以先借助贴近用户的内部人员，例如客服同事。当公司已经找到产品市场契合度、正在扩张，而创始人无法覆盖所有需求时，招聘产品领导者可能是合理选择。

产品领导者与 CEO 必须互补。Zhang 提醒，有远见的创始人可能被另一位有远见的人吸引，最终形成相互竞争的愿景。看得到目标却难以安排顺序的创始人，可以寻找擅长确定优先事项的领导者；构建产品组合的人则可能需要行业经验。首先要明确这次招聘实际需要解决什么问题。

如果领域经验能够填补关键缺口，它就很重要，但 Zhang 也重视通才。不带既有假设进入新领域，有助于学习，也能将心智模型运用到不同情境。她以 Webflow 和 Linktree 的平台市场想法为例，说明如何运用过往经验，同时承认合适的组合取决于团队。

快速的技术变化让 Zhang 觉得产品领导工作令人兴奋，因为团队可以迅速制作原型并学习，但僵化也会因此付出代价。她倾向于制定明确、能随新证据调整的战略，并辅以足够灵活的例行机制，提供结构而不把路线图变成一套僵硬指令。

Stebbings 担心 AI 让构建产品变得更容易，网站、商业和创作者产品最终会趋同。Zhang 回应说，拥挤的市场可能表明存在真实需求。她相信对数字形象的需求会增长，但认为公司必须说清自己对未来的判断，以及未来到来的速度。

Zhang 预计，公司会希望拥有高度可控、精致的营销网站，但不会为每个页面都投入昂贵的工程团队。她认为前雇主 Webflow 可以满足这种需求，而 Linktree 服务于希望拥有更简单线上形象的创作者和小企业。Stebbings 质疑 Webflow 是否处于简单工具与高级工具之间的尴尬位置；两人都承认功能强大和易用之间存在张力。

Zhang 说，Webflow 的机会包括从最初的网站创建扩展到网站开发工具链的更多部分，例如测试。她表示 Linktree 在考虑工程成本和其他工具后选择了 Webflow，并在例子中提到约 5 万美元的支出。这是她对特定公司情况的叙述和商业视角，并非独立比较。

被问及 Linktree 能否成为一家价值 1,000 亿美元的公司时，Zhang 说它有机会，但距离她认为能带来这一结果的消费者优先目的地仍很远。她提出的顺序是先让服务更有用、减少中间步骤，再建立创作者与品牌之间的联系，最后才追求更广泛的内容发现。这是一项目标和设想，并非估值预测。

在快问快答中，Zhang 说，创始人经常因为尚未理解用户问题就直接寻找解决方案，而错失产品市场契合度。希望晋升的产品经理应该专注于有用且影响大的工作，培养一个能让人记住的强项。她举出近期使用 ChatGPT 和 Quest 的体验，称这些产品给她留下深刻印象。

Zhang 说，每个职能都应该与产品部门保持有建设性的张力；销售和工程团队经常会对优先事项提出不同意见。产品经理的作用是将这种张力转化为有用的决策。她还希望公司给年轻人更多进入产品和设计领域的机会，而不是每个好职位都要求已有产品经验。

谈到产品战略的例子，Zhang 提到 OpenAI 的执行力及其在搜索领域的潜力、Meta 对 VR 和消息业务的长期押注，以及 Disney 在流媒体领域掌握有价值的内容。这些是她的解读和预期，并非经过验证的结果或推荐。Stebbings 补充说，他买入 Meta 股票。