Dave Powers：打造 Hoka、重振 UGG 与管理鞋履品牌

Dave Powers 告诉 Harry Stebbings，他对音乐和时尚一直有创造性的兴趣，大学时还创办过一本朋克杂志，但最初没有想到能以此为职业。在零售业工作之后，他在 Timberland 学到要用最初那款靴子的品质作为品牌标准：即使是夹克或背包，也要体现耐用、优质和防护等特征。

在 Converse，消费者研究显示，人们将品牌与创造力联系起来，例如在 Chuck Taylor 鞋上写字。Powers 说，这种理解塑造了零售体验。他也认识到，充满内部政治和部门壁垒的工作环境并不健康，因此希望在 Deckers 寻找不同的环境。

他说，领导者应以身作则，并招聘能够协作的人。按他的经验，文化不匹配通常会在六至十二个月内通过同事的反馈显现出来。他自己曾犯的招聘错误包括过度看重经验或其他人的热情，却忽视自己对价值观的疑虑。

Stebbings 质疑轻松的文化是否会牺牲争胜的决心。Powers 说，Deckers 同时追求友善与竞争力：员工应该能够以自己的方式工作，而不必耗费精力担心是否符合某种既定模式。这是他对公司文化的描述。

Deckers 收购 Hoka 时品牌规模还很小；Powers 说，公司希望拥有一个运动表现品牌，起初觉得鞋子的外形很特别。节目开头提到收购价为 110 万美元、2023 年营收为 14 亿美元；Powers 后来只大致描述了收购价格。这些是节目中的说法，并非此处独立核实的财务结果。

团队让超级马拉松跑者试穿这些鞋，并听到了积极反馈，尽管鞋子外形与众不同。Powers 说，严肃运动员之间的口碑和专业跑步商店关系建立了品牌最初的可信度。他的讲述反映了 Deckers 自身的商业视角。

Hoka 的早期增长也伴随一次失误：追逐增长目标导致折扣库存过剩。Powers 说，公司随后减少库存并关闭部分销售账户。他建议逐店预测库存、估计售出速度，并按渠道管理供应，避免过度铺货迫使品牌降价清货。

Powers 说，直接面向消费者的销售对 Deckers 来说利润率有吸引力，但需要营销投入，覆盖范围也有限。批发合作伙伴可以提高知名度，让客户试穿，只要他们以合适的方式展示品牌。他说，Deckers 会有选择地挑选零售账户，而不是只依赖自己的网站。

Powers 希望零售伙伴能够介绍并展示 Hoka，而不是让它默默无闻地摆在货架上。公司继续为严肃运动员设计产品，并以运动表现品牌的身份沟通，同时欢迎护士、工人等在日常生活中穿着的人。他区分了扩大购买渠道与改变核心品牌承诺。

谈到进入日本和其他亚洲市场，Powers 介绍说，Hoka 与美国市场一样，从运动员和专业跑步商店开始。门店员工向跑者推荐鞋子，有助于带来试穿。他说，尽管各市场不同，这套总体渠道方法仍可复制。

他希望精英运动员穿 Hoka，也重视普通运动者，并回忆起在 Ironman 赛事中看到晚些时候完赛的人穿着该品牌。他预计材料、几何设计和运动鞋将继续创新，中国品牌也会参与其中。他认为极简跑鞋有害，这是访谈中的个人观点，并非已经确立的医学证据。

Powers 认为，跑者过去通常忠于某个鞋履品牌，但如今越来越愿意尝试其他品牌。他谈到热情的 Hoka 客户，并将他们的情感与自己对 Patagonia 的喜爱作比较；这些是个案，并非经过测量的终身留存率。

On Running 在货架空间和客户方面与 Hoka 竞争，但 Powers 说 Hoka 应坚持自己的技术和定位。他认为，两个较新的品牌都有机会从大型既有品牌手中获得份额，尤其是在美国以外。这是他看到的增长机会，并非已经实现市场份额的预测。

Stebbings 提到，1995 年 UGG 的收购价格约为 1460 万美元。Powers 解释，品牌最初服务于冲浪者，为他们离开海水后提供一款实用靴子。他认为，许多强大品牌始于满足细分消费者的重要需求；他还以为河流向导设计的 Teva 为例。

他说，UGG 后来转向时尚和御寒定位，进入时尚零售商和名人视野，并在 Oprah 将其列入年度最爱清单后获得重大推动。按 Powers 的讲述，随后的需求持续了多年。访谈没有单独量化某一次名人推荐的影响。

Powers 说，UGG 随后因过度铺货而失去独特性：同一款经典靴子到处可见，还经常打折。他说，在英国和欧洲的恢复用了约五年。Deckers 减少渠道，与选定的合作伙伴和影响者合作，在保护盈利能力的同时重新定位并创新。

Powers 说，2016 至 2017 年，Deckers 告诉投资人，公司将放缓营收增长，同时改善盈利状况。调整期间员工流动较大。他介绍说，自己要求新任 UGG 总裁通过材料、色彩和合作改变外界认知，再开发保留品牌原始特征的不同版本。

访谈时，Powers 说 UGG 正在减少 SKU、围绕经典款创新并覆盖更多穿着场景。他对比说，过去消费者约每两年半购买一双经典靴，如今有客户一年购买两三次不同的 UGG 产品。这些是他的公司层面观察，并非独立验证的客户群统计数据。

在 Powers 看来，Timberland 黄靴或 Converse Chuck Taylor 等明星产品能够带来规模、一致性和利润率。它们需要悉心管理和符合品牌的迭代。他欣赏奢侈品公司维持向往性定位和利润率的能力，但说要让整个品牌长期做到这一点很难。

Powers 将一些曾经流行的大众品牌下滑归因于过于普及和打折；过剩库存可能加速下滑。他认为，历史悠久的奢侈品牌拥有历史和客户基础，因此更有韧性。这些是他的解读，并不能证明任何品牌不会失败。

被问到 Deckers 为何不收购更多品牌时，Powers 说 Hoka、UGG 和 Teva 提供了可观的有机增长机会。他预计公司五年内可以通过有机增长增加数十亿美元营收；这是公司的前瞻性观点，并非承诺。他认为，买方如果支付过高价格，收购可能成本高且分散精力。

Powers 说，Deckers 已宣布正在为一个较小品牌寻找买家，并把对 Teva 的投入视为一次内部收购。他说，小品牌可以提供学习和员工发展机会。谈到 Strava 时，他倾向于合作而非收购，因为 Deckers 不是科技公司，整合也可能很困难。

他说，Deckers 从过去向许多品牌平均分配资金，转为集中投入最大的机会。访谈时，他提到 Deckers 营业利润率约为 18%，并与他估计的约 10% 至 12% 的行业常态作比较。他说，Hoka 的初始毛利率最高，UGG 紧随其后；初始毛利率和公司营业利润率是不同指标。

全价直营可以通过减少降价，改善公司层面的利润率。Powers 提醒，高度依赖营销的直营企业如果削减支出，营收可能下降。他举出营销支出占营收 25% 至 30% 的例子，这不是每个直营品牌普遍适用的成本。

Stebbings 认为，差别可能在于产品质量：好的产品可以带来口碑和重复购买。Powers 同意，强大品牌可以在广告之外持续发展，而仅由短暂社交媒体印象驱动的购买未必如此。他们的说法是战略判断，并非对直营模式的受控实验。

Stebbings 提到跑鞋大约跑 300 英里后更换；Powers 则讨论重复购买和可能推出的会员计划。主持人提出的里程只是经验法则，并非个性化健康建议，也不是针对某款鞋寿命的证据。Powers 对比了 UGG 的历史购买频率和 Hoka 的购买频率，并提到约 160 美元的价格。

Powers 说，资源分配只是首席执行官工作的一部分，此外还要激励团队并保持产品创新。他希望员工既认同 Deckers，也认同各自品牌，但表示 Deckers 不打算向消费者推广控股公司名称。

他说，自己最成功的资源分配决定，是在 2016 至 2017 年左右将资金从较小品牌转向最大的机会。一个不那么成功的决定是在亚洲建立过多基础设施，包括规模较大的香港团队和计划中的区域网站。Deckers 后来缩减办公室并重新分配资源。

留住有才能的员工是他最担心的事。Stebbings 介绍自己频繁进行小幅晋升和加薪的做法；Powers 回忆，在 Gap 的职业进展曾让他留在一个并不喜欢的工作环境中。他希望 Deckers 既能提供员工认可的工作环境，也能提供财务机会；这是公司领导人的描述。

Powers 说，自己成长时家境并不富裕，也没有预料到会成为首席执行官。他希望让孩子见识更多可能性，同时由他们选择自己的道路。回顾初为人父的经历，他希望自己当时在兼顾事业时能更关注孩子，也承认不同父母拥有的选择并不相同。

在快问快答中，Powers 说他希望研究如何改善 Gap，并将 Nike 列为内部激励 Hoka 的主要竞争对手。他说，运动、音乐和下班后喝一杯啤酒有助于自己放松；这是个人经历，不是健康建议。

从访谈时点向后看十年，Powers 希望继续从事有创造力且有意义的工作。他说 Hoka 有潜力达到 50 亿美元营收，UGG 最终也可能翻倍，但没有为 UGG 给出时间表，也拒绝承诺这一结果。这些是愿景，而非已经实现结果的预测。