Revolut 用过去约 100 个项目给新产品打分

Nik Storonsky 说，Revolut 的增长来自改善金融产品和取得牌照，而不是一开始就追求规模。他回忆，公司最初每天只有一至十名客户，现在约有 10 万人每天加入。

他说，最初七年公司主要依靠口碑和公关，而没有大规模增长投入。最早的多币种卡取消了外汇费用；后来，企业账户成为另一个成功产品。

Storonsky 认为，机会并不只存在于外汇领域：公司也可以改进银行服务不足的其他产品。他说，Revolut 现在每天新增约 1,500 名企业客户，其中约 30% 来自付费营销。

开发新产品时，Revolut 通常单独组建一支约十人的产品、设计和工程团队。公司任何人都可以提出“新赌注”，想法需要经过经济性验证，并由有过相关经验的人审查。

验证会审查单位经济效益，以及产品是否足够有用、让客户愿意付费。批准后公司组建团队；Storonsky 说，开发和发布通常需要约 9 至 18 个月，其中包括内部治理流程。

增长快的产品会获得更多人员；表现差的可能关闭，中等表现的可以维持。他以在 100 多个国家推出的汇款产品 Revolut Lite 为例：付费获客成本使其经济性不理想。

Storonsky 说，过去的判断失误让他更愿意尝试合理的想法，再看执行情况。他低估了每月约 50 欧元的高端账户 Ultra；他说这项业务最终远大于预期。

Collison 区分口碑传播和内置于支付流程的病毒式获客。Storonsky 说，点对点支付在爱尔兰、罗马尼亚等市场有所帮助，但身份核验和各国牌照要求带来摩擦，限制指数式增长。

他回忆，早期规则允许部分小额交易在没有完整身份核验的情况下进行，但要求变化让病毒式循环更难。Collison 认为等待领取的钱仍能促使用户注册；Storonsky 同意有帮助，但说观察到的传播系数始终低于 1。

Storonsky 说，Revolut 早期所处的英国和欧洲市场交换费低、信贷规则严格，迫使公司让交易业务实现盈利。他说公司正在发展贷款，但希望资产负债表上只保留相对较小的一部分贷款，其余进行证券化。

他偏好订阅收入而非贷款，部分原因是贷款损失取决于经济状况，而经济下行时拨备可能不足。他把贷款比作多年收取期权费，却可能在某个糟糕年份失去此前收益。

Collison 质疑只依据估值倍数作判断，认为公司应评估利润本身的质量。Storonsky 回应，贷款天然更具周期性和不确定性，而订阅业务即使缩减，也没有同样的贷款损失敞口。

产品先在一个测试国家发布，再逐步扩展，并加入自动交叉销售系统。Storonsky 说，公司把每个产品逐月的毛利轨迹与约 100 个历史项目在相同阶段的表现比较。

排名前四分之一的产品会获得更多团队；后四分之一通常不再获得进一步投资，中间部分则逐案决定。Collison 询问关闭产品是否会损害用户：Storonsky 说，如果现有用户会受损，公司可以停止追加投资但继续维护产品。

交叉销售系统利用客户事件和资料选择相关产品。例如，客户抵达国外时推荐 eSIM。Storonsky 说，模型会考虑转化率、产品毛利，以及发送过多消息带来的负面影响。

被问及起步缓慢的产品能否后来大获成功时，Storonsky 说自己很少看到这种情况，通常相信早期趋势。他把 Revolut 的严格比较归因于公司已经推出足够多的项目，形成反馈循环。

Collison 问，如何评价旨在提升活跃度、而非直接收入的产品。Storonsky 说，团队会估算直接和间接毛利，包括对流失和消费的影响。他以 RevPoints 奖励系统为例，说其直接毛利较小，但估算的间接利润较高。

让偶尔使用的客户把它作为工资到账的主要账户很重要，因为这会带动其他产品的使用。Storonsky 估计，视国家而定，10% 至 20% 的月活跃用户把工资存入账户。

他说，年轻客户更容易获得，也可从儿童产品转入成人账户；持有大量流动资产的年长客户则更难从传统银行转移。他估计在许多欧洲市场，35 岁以下超过一半的人拥有某种 Revolut 账户，这并不等于主要工资账户。

公司把留存分析从复杂的状态机简化为按国家划分的用户群，以及 12、18、24 个月后的活跃比例。Storonsky 说，一些用户群出现“微笑曲线”：曾经离开的用户回来后，活跃率再次上升；他部分归因于口碑传播。

Revolut 最初把 AI 用于客服和翻译，后来扩展到工程、营销，并尝试端到端的 AI 员工。Storonsky 认为一个人未来可能承担更多产品角色，但说现有小团队结构尚未改变。

他更愿意保留经过验证的流程，同时测试替代方案。现有系统和权限按专业分工组织，因此从独立的 iOS、Android、后端和数据岗位转向更少的通才，需要组织变革，而不只是更好的工具。

扩张时，Storonsky 会权衡现有银行的服务质量、客户经济性和取得牌照的难度。他预计与成熟数字银行直接竞争更加困难，并说公司优先选择传统银行较弱、经济性较好的市场。

谈到美国，他认为牌照难取得，以及把技术与银行合规分离的合作模式，阻碍了数字银行发展。他说 Revolut 已获得美国货币监理署的有条件批准，还需要另外两项批准，并希望大约在下一年扩大上线。

他预计美国业务会以信用卡和可与 Amex Platinum、Chase Sapphire 比较的权益为主，同时提供财富和加密货币服务。他还说公司希望推出欧元稳定币；这些都是访谈中提出的计划和目标。

Storonsky 把工作日安排成 15 或 30 分钟的业务审查和一对一会议，周末则用于更自由的思考。他说自己大部分时间在公司内部关注产品和业务流程，而不是参加会议。

他说，达到 KPI 可能来自运气或外部因素，所以还会看产品质量和开发速度。他回忆，一项财富产品同比增长 60% 至 80% 时，他认为潜力更大；更换团队后，他说增长达到 300%。

Collison 问起 Storonsky 的 AI 投资公司。Storonsky 描述了用于评估初创企业的机器学习模型，并说公司向创始人提供运营手册、个人建议，以及接触 Revolut 或其客户的机会。他说该公司的回报表现良好。

被问及上市时，Storonsky 希望在市场条件允许的情况下于 2028 年进行，同时表示国际扩张仍在推进。他并没有说美国上线是严格的上市前提。

他主张每季度而非每年进行绩效评估，由管理者和审查流程评价技能、交付成果和文化。Collison 质疑法律等工作能否量化；Storonsky 提到合同处理时限和缺陷等团队指标，同时承认并非一切都能简化成 KPI。