Tooey Courtemanche：Procore 漫长的成长之路与领导者的工作

Procore 创始人兼 CEO Tooey Courtemanche 说，进入市场需要耐心。他在 2002 年创办这家建筑软件公司时，互联网和移动设备在工地上还不普遍。他相信行业最终会数字化，但公司必须先活到那一天。

Courtemanche 将 Procore 的起源追溯到从湾区搬到圣巴巴拉。妻子 Hillary 希望家人能在一起，而不是总等着频繁出差的他回家。两人建房时，她听烦了他对施工问题的抱怨，建议他自己去解决。

他最初独自在家里的客房工作。有一次，Hillary 因为需要商店里的一种食材，反复打断他与客户的通话，他于是决定租一间办公室。他认为，最初的想法和搬进专门办公空间都要归功于她的推动。

全球金融危机前，Procore 主要向定制住宅建筑商销售。这个市场崩溃后，公司转向商业建筑。转型持续了约两年；Courtemanche 和联合创始人 Steve Zahm 没有领工资，出售资产，并向亲友借钱维持生活。

Courtemanche 说，他始终确信建筑行业会数字化，只要有足够时间，Procore 的方法就能奏效。被问及创始人何时该停止时，他说创始人可能直觉上知道一个想法是否真的行不通，尽管 Procore 本身也挣扎了多年。这是他的个人判断，并非适用于每个企业的可靠检验方法。

他说自己在学校成绩很差，大学没有读完，后来做了木匠。他希望超越别人和自己对他的低期望。事后他怀疑自己有阅读障碍，但这只是他的看法，并非诊断；他说，当自己对某个主题感兴趣时，会非常投入地学习。

Courtemanche 说，对使命的热爱帮助他熬过了漫长而艰难的时期。他希望通过全球平台把建筑行业的人们连接起来，同时也认识到，创始人想象中的完美终点可能永远不会到来。

Procore 早期增长受到市场准备程度的限制：它向许多工地还没有互联网的行业销售云软件。Courtemanche 和 Zahm 甚至亲自飞到客户所在地，购买网络设备并安装连接，好让客户使用每月 95 美元的服务。

他说，早期投资者需要相信多件事都会发生：建筑行业数字化、工人能使用这些工具、互联网进入工地、移动设备普及，以及人们认识到软件能够提高生产力。每项依赖都会增加风险，即使成功可能带来很大价值。

Courtemanche 回忆，金融危机后许多竞争对手消失，一位投资者则帮助 Procore 生存下来。他认为采用率约在 2015 年出现拐点：公司 13 年里从零增长到 960 万美元收入，此后增长开始加速。这些数字来自他的事后回忆。

一个难忘的信号是，Zahm 不再需要每天查看邮箱，等客户支票到账才能支付工资。创始人认为产品已经获得足够的市场契合，可以融资加速。Courtemanche 主要将变化归因于市场赶上了产品，而非产品突然发生改变。

公司在艰难岁月中并非只是等待。当与 Procore 无关的定制软件项目能带来维持运营的收入时，公司也会接下来。Courtemanche 建议现金紧张的创始人寻找收入来源，保住继续经营的能力，同时承认这些额外工作未必是理想选择。

Zahm 的商业背景与 Courtemanche 对产品和客户的关注形成互补。考虑机构资本时，Zahm 认为公司已有足够的业务进展。Courtemanche 有意融资，但面对知名风投机构时也感到紧张。

他们 2008 年更早的一次融资之旅进展不顺。Courtemanche 回忆，一位投资人说，如果想法更像 Facebook，可能会更有吸引力；另一些人则质疑为什么向还无法使用软件的行业销售。几年后市场变化，他发现有些人又把同样的创始人视为特别有远见。

再次融资时，Courtemanche 更重视具体合伙人，而不是机构品牌。他花时间了解 Brian Feinstein 和 Will Griffith，寻找价值观一致、致力于公司使命的投资人。他说，两人在访谈时仍是 Procore 董事。

他记得第一轮机构融资约为 3,000 万美元，并说 Bessemer 内部的乐观情景曾给 Procore 约 3 亿美元估值。Paul Landers 曾参与这笔投资，后来加入 Procore 担任 CFO，Courtemanche 从他那里进一步了解了当时的评估。这些数字来自他的回忆。

Courtemanche 说，人际关系可能让融资在情感上变得困难。他回忆，一些没有获选的投资人试图让他感到内疚，因此他希望当时能采用更有条理的流程。他称赞最终选择的投资人坦率直接；这些投资人持续担任董事的关系与他的评价有关。

他说，融资后收入接连翻倍，到 2017 年前后业务已经快速发展。他把那段时期比作从高速下坡的滑板上跳下来：团队拼命奔跑以免摔倒，几乎没有时间反思。后来公司在一轮私人融资中获得 10 亿美元估值，让领导团队大感意外。

Courtemanche 认为，某种天真帮助创始人始终专注于解决客户问题，而不是纠结每个障碍。Stebbings 随后问，Procore 如何扩大产品线而不失去焦点。

直到 2017 年，Procore 主要只有一款项目管理产品。客户希望减少互不相连的单点工具，于是公司排列需求优先级，扩展到财务、质量和安全等领域。Courtemanche 强调，应该先处理最大的需求，而不是一次做所有事情。

一款较新的财务产品迅速增长，却尚未准备好支撑企业级规模。大约在 2019 年，Procore 暂停新功能开发一年，重新设计架构。Courtemanche 说，让客户等待是艰难的决定，但后来收到的反馈证明这一决定有价值；原有的项目管理产品则是另一款更成熟的产品。

他回忆，澳大利亚和新西兰客户对质量与安全软件有需求，部分原因是担忧当地安全责任。Procore 为这一需求开发产品，后来发现其他地区的客户也很重视。有关法律背景的说法是他的商业回忆，并非法律建议。

国际扩张让 Courtemanche 认识到，美国市场的方法不会自动适用于其他地区。他建议先在当地建立品牌认知和愿意提供推荐的客户，再扩大销售。回头看，Procore 在一些早期市场投入过猛，后来才明白建立信任需要时间。

由于客户已经可以远程购买互联网软件，他建议先派遣客户成功以及当地或产品营销人员，再引入市场拓展团队。他估计，Procore 的核心产品与许多新建筑市场的需求有相当程度的契合，但仍需要本地化工作。

Procore 选择按施工量而非按席位定价。Courtemanche 希望项目中的每个人，包括分包商，都能协作，而不用逐个决定是否购买席位。一位客户解释建筑保险按项目量购买，这给了他一个客户熟悉、又能随业务规模变化的衡量方式。

他说，这种定价模式起初不受欢迎，至今仍有部分客户不喜欢。但客户可以让合作伙伴加入，使用平台的分包商也可能向其他承包商介绍它。Courtemanche 认为，这种模式支持了公司希望建立的网络。

尽管几乎每天都会与客户交谈，Courtemanche 说他在访谈前五六年就停止了商业条款谈判。他希望与客户的关系支持长期战略，而不是变成交易关系。在他看来，直接接触客户仍是 CEO 工作的核心。

随着公司成长，创始人必须从事必躬亲转向帮助别人发挥作用。Courtemanche 说，这对习惯亲自解决每个问题的新晋经理尤其困难。授权需要允许人们从错误中学习，同时控制可能造成的损害。

通过识别自己的弱点，并招聘优势互补的人，他逐渐更愿意授权。他专注于愿景、优先事项、资源和客户需求，同时依靠优秀的财务、法律、人事和运营负责人。他怀疑，在 Procore 的规模下，自己把每个弱项都练到仅仅合格是否有利于公司。

CEO 的公众形象可能掩盖工作的复杂性。Courtemanche 说，这个职位的责任持续不断，并随公司规模扩大而增加：当时他提到公司约有 4,000 名员工和超过 16,000 家客户。Stebbings 指出，财务安全也会让生活更轻松；Courtemanche 同意，但说压力只是改变了形式，并没有消失。

他说，候选人证明具备岗位技能后，Procore 会有意识地按价值观招聘。他的简要标准是“有进取心、谦逊、聪明”。他回忆自己曾雇用能力很强但不够谦逊的人，并对其影响协作和文化感到后悔；这是他对这些经历的评价。

Courtemanche 说，寻求晋升的员工应该先展现更高一级的工作能力，再获得头衔，同时支持自己的经理，而不是忽视当前职责。他更喜欢带着可能的解决方案来反映问题的人，而不是只列出问题。

他感谢 Shopify 的 Tobi Lütke 给出的建议：领导者的技能必须至少与公司的成长一样快。当忠诚的员工跟不上时，他会尝试辅导，并尽可能寻找适合对方发挥的岗位。如果仍然不行，他说公司应以同理心结束合作，并帮助对方寻找下一份工作。

Courtemanche 回忆，作为大学辍学生和木匠，他在投资者会议上与拥有更传统资历的 CEO 同台时感到格格不入。经历了一段努力模仿别人的艰难时期后，Hillary 告诉他要做自己。他说，选择真实和坦露脆弱让他松了一口气，也获得了支持。

在艰难的日子里，他会给客户打电话，重新找回对工作的热爱。他还认为资本配置是 CEO 的核心责任之一。他倾向于在潜在损失可控时快速作决定，从结果中学习，避免让犹豫不决成为常态。

谈到金钱，Courtemanche 说，比起为了创业而创业，他更关心追求使命，同时也承认不必为钱担忧是一种特权。他还说，成功可能减少领导者收到坦诚反馈的机会。

他依靠一个小型个人“内阁”，其中包括 Hillary 和前 CFO Paul，来质疑自己的想法、让自己保持脚踏实地。他担心，如果没有人愿意提出异议，领导者最薄弱的想法也可能被当作高明的主意付诸实施。

Courtemanche 说，他和 Hillary 努力让儿子 Henry 在明确边界内拥有责任和自由，而不是假装家庭处境不同。他为成年后的 Henry 感到骄傲。他把这种方式描述为个人经历，而非普遍适用的育儿规则。

他说，自己最大的遗憾是在全身心投入 Procore 时错过了 Henry 人生中的一些时期。他讲述最近因为公司财报周而谢绝儿子邀请一起看橄榄球比赛。Stebbings 质疑这个选择，Courtemanche 承认自己也许可以作出不同决定，同时解释他需要在繁忙的一周前休息好。

感到不堪重负时，Courtemanche 需要独处。他会搭建复杂的乐高模型，因为这需要集中注意力，让他暂时不去想 Procore。他还说，妻子会给他空间，并在公司和家庭生活之间设立边界。

他提醒说，自己并没有找到适用于所有婚姻的规则。对他和 Hillary 有效的方式包括给彼此空间发展各自的兴趣，并在回家后把注意力转回家庭。他认为婚姻和经营公司都需要持续投入，而不是到达一个所有问题都消失的终点。

被问到年轻人是否过于脆弱时，Courtemanche 对一概而论有所犹豫，也反问自己是否有变成批评下一代的老年人的风险。不过，他相信逆境能培养韧性，并表达了对经济周期和工作期待变化的个人看法。

在快速问答中，Courtemanche 将成功归功于坚持和运气。他离开建筑行业后，一位家庭朋友曾敲开他的门，提出指导他进入技术行业；他认为接受这一机会是改变人生的偶然事件。

他回忆与 Zahm 在支出上的分歧，包括在 Procore 资金紧张时花 100 美元买品牌帽子。Courtemanche 想要建设并投入资金；Zahm 则保护稀缺资源。回头看，Courtemanche 认为这种财务纪律帮助公司活了下来。

如果能管理另一家公司一天，他会选择 Microsoft，因为他对导师 Satya Nadella 所管理业务的复杂性感到着迷。谈到竞争，他更愿意关注客户和终点，而不是一直盯着对手。

Courtemanche 希望能与已故的祖父交谈。祖父曾是一家银行的 CEO，并带领公司上市；无论对方身处什么职位，他都以尊严待人。Courtemanche 说，父亲看到他求学艰难、从事建筑工作后，至今仍对他后来取得的成功感到惊讶。

一位教授曾建议他，用空出来的五分钟完成一项五分钟的工作。Courtemanche 说，这条建议塑造了他的工作效率。他从未预料到 Procore 最终的规模，但相信即使创业失败，自己也可以回去做木工谋生。

他的个人消费体现了他对建筑的热爱：他为牧场买了一台推土机，喜欢修建道路。他还提到自己开一辆旧皮卡，最近买了一块手表；他把这些选择视为个人偏好，而不是为了向别人展示什么。

展望十年后，Courtemanche 想象自己可能正在准备退休，并在牧场花时间建造东西。他介绍了谷仓、露台和一座西部风格小镇等项目，预计自己会继续亲手工作。