Oana Olteanu：创始人应该对投资人有哪些期待

Oana Olteanu 在罗马尼亚一个村庄长大，18 岁时赢得 NASA 举办的竞赛后离开家乡。她参观 NASA Ames 时接触到智能系统的研究，并决定学习软件。她独自前往德国学习计算机科学和机器学习，课余还同时做几份工作。

一份 SAP 的工作最终让她来到 Palo Alto。她回忆，自己在 Craigslist 上找到一个房间，房主恰好是 Atari 微波电子部门负责人 Robert Brown；对 Atari 粉丝而言，这个巧合令人兴奋。她说，搬到德国比搬到美国更艰难，因为当时她不懂德语，也没有手机或笔记本电脑。

被问到什么在驱动自己时，Olteanu 说，她试图逃离未能实现的潜力，追求公平和让优秀的人获得机会。她将机会与多样性联系起来，这也是贯穿整场对话的主题。

她用“薛定谔的风投”形容这样一类投资人：交易之前承诺提供大量帮助，交易之后创始人却发现他们几乎没有创造价值。她认为，创始人应在尽职调查中观察实际行动，而不是只听承诺，以避开这类合作伙伴。

她建议选择具体的合伙人，而不只看机构，也要问投资人在公司遭遇坏消息时如何应对。创始人可以询问投资组合中的具体案例，再直接与相关创始人核实。在她看来，投资人将创始人的功劳揽到自己身上是一个警示信号。

如果投资人已经进入股权结构，她认为创始人仍然可以提出具体要求并追踪落实。她曾为一家企业研究理想客户画像，整理结果并准备相关引荐。她说，如果只是发送董事会材料而没有明确请求，会议往往会变成被动的汇报。

Harry Stebbings 问，在资本便宜且获取迅速时，一位不添乱也不帮忙的投资人是否重要。Olteanu 说，过去的经历已经降低了创始人的期望，以至于有些人认为风投不伤害公司就是成功。她希望创始人提高标准：投资人不能替创始人下棋，但观察过更多棋局的经验可以帮助他们提供建议。

Stebbings 划出界限：创始人必须负责招聘、融资和传播使命，即使投资人可以帮助引荐或促成候选人加入。Olteanu 同意招聘由创始人负责，同时认为投资人可以寻找多元候选人、帮助评估文化，也可以根据经验提醒即将出现的挑战。

她举了一个提供艰难反馈的例子：一位种子轮创始人的市场进入进展似乎较慢。她说，自己没有仅仅提出批评，而是联系了 50 位潜在客户、记录反馈、整理 15 家公司的季度收入对比，并将这位创始人介绍给克服过类似问题的同行。

Stebbings 承认，以他所说的 150 笔投资和每年约 35 笔新投资的规模，自己无法对每家公司都这样做，并问这种模式是否需要较小的投资组合。Olteanu 说，她当时有九家公司，并借用罗马尼亚村庄的比喻：建立一个创始人愿意自发互助的社区。

她的创始人 Slack 社区也包括一些她没有投资、但把她视为“心理股权表”成员的人。她说，那里让创始人讨论艰难经历和薪酬，自己主要在能分享有用数据时才参与。她希望组织的集体开坦克活动尚未实现。

对话转向可能让创始人和投资人目标不一致的激励。Stebbings 举例说，一支种子基金可能需要向出资人分配现金，即 DPI，才能募集更大的新基金；为满足基金需要而出售一笔有价值的持股，时机可能不符合创始人的利益。这是假设性的利益冲突示例，并非已发生的交易。

Olteanu 强调应讨论创始人的需求，并采取长期视角。她说，投资人即使出售持股或更换机构，仍然可以继续提供帮助；她也仍与 Scale Venture Partners 的创始人保持联系。她的回应并没有消除 Stebbings 指出的经济利益冲突。

她批评投资人宣传自己时抢走创始人的功劳，也批评 2022 年仍出现全部由白人男性组成的初级投资团队。被问到 Stebbings 本人是否宣传过度时，她区分了有用的实操内容和只服务于投资人自我的宣传。

Stebbings 提出不同看法：资本是一种商品，投资人必须让人们了解自己能够提供什么，尤其要触及既有关系网络之外的人才。他认为，创始人对 Olteanu 的积极评价应该让更多人听到。两人都认为，公开交流的价值取决于它实际提供了什么。

除正式治理职能外，Olteanu 认为董事会会议还有价值：职能负责人可以介绍工作，让董事了解团队，也让这些负责人有发言机会。她提到 Dan Scholnick，称他是低姿态、重行动、服务创始人的优秀董事。

她给年轻董事的建议是少说多听。她回忆一些首次创业的创始人曾看 HBO 剧集《Silicon Valley》准备董事会会议，并提供了更实际的方法：总结亮点和问题，在会前分别与每位董事沟通。

创始人可以请每位董事准备几项贡献或完成具体的会前任务。做好准备之后，会议便能集中讨论，而不是单向汇报。Stebbings 同意这一点，并说自己偏好让董事独立形成观点的书面文件。

在会议中，Olteanu 建议讨论实质问题，而不是重复已经发出的材料。如果某位董事主导了整个对话，创始人可以引导话题回到重点，也可以提前请一位盟友通过提问介入，并建议回到主要议题。

有些董事会在会后会不带创始人继续讨论。Olteanu 说，董事之间统一认识可能有帮助，但她总会向创始人复盘，分享正面和建设性反馈，并提供帮助。对于后期公司，她也重视明确季度预期，以及对职能负责人的反馈。

被问到创始人应该多坦诚地向团队说明困难的董事会会议时，她说透明沟通应尊重他人，建立一种可以分享坏消息的关系。目标是了解发生了什么，以及采取哪些行动可以改善下一次结果。

Stebbings 问，为什么工程团队在招聘女性方面仍然遇到困难。Olteanu 说，如果多元候选人根本没有进入招聘渠道，公司就无法聘用他们。如果公司说不出哪些方面能吸引这些候选人，她建议审视自己的政策与包容性。

她提醒说，人们常常重复自己熟悉的招聘模式。如果一名招聘人员不断提供背景相似的候选人，可以考虑换人。直接联系候选人时，也应尊重他们作为个体的能力，而不是仅以性别定义他们。

Olteanu 创办了 She's Ready to Dev，这是一个面向技术领域女性的免费社区，公司可以发布职位并查看候选人名单。她说，拓宽招聘渠道只是第一步：公司还必须通过包容性的领导团队和实际做法，而不是抽象承诺，赢得候选人的认可。

被问到包容性政策的例子时，她提到育儿假、培训和接触导师的机会。即便是管理时间有限的早期公司，也可以为应届毕业生引荐能帮助他们成长的人。目标是帮助员工真正发展，而不是把一位女性当成装点门面的象征。

Olteanu 说，自己经常是工程团队或董事会中唯一的女性，这种经历有时很困难。她也认为，建立关系并赢得尊重可以改善情况。Stebbings 担心经济下行时，多样性和气候相关事项可能被放到次要位置。

她没有声称问题已经解决，而是说愿意帮助的人应找到彼此并采取行动。如果一位女性创始人联系她，即便项目不在她关注的基础设施或开发者工具领域内，她也会尝试提供引荐或反馈，而不是因为没有直接商业价值就拒绝。

她希望风险投资人服务创始人和他们的使命，而不是服务自己的自我。她从经营者转向投资人后，一个困难的适应过程是：可能花几个月研究一个机会，最终却没有可见成果；以前她可以在客户大会上展示具体产品。

Olteanu 说，她在 Scale 获得绿卡后加入 SignalFire，因为她希望投资更早的阶段，也喜欢 SignalFire 对创始人反馈、投资组合支持和 Beacon 数据平台的重视。作为 SignalFire 合伙人，她在正面介绍该模式时有直接职业利益。

在快问快答中，她选择《The Daily Stoic》作为一本帮助自己放慢脚步的书。她预测基础模型会像算力一样商品化，提供“最后一公里”服务的公司可能获取大部分价值；这是她在 2022 年的看法，并非已经确立的结果。

她称赞 Honeycomb 首席执行官 Christine Yen 是一位乐于分享知识的天使投资人。被问到工程师容易掉进的陷阱时，她列出三点：不与客户交流而只是写更多代码、重视技术而忽视开发者体验，以及认为所有增长渠道都必须是自然增长而不能付费。

她的父亲是一名坦克技师，她说自己从小在坦克里玩耍，喜欢那种仿佛能够克服障碍的感觉。她开玩笑说，父母并不完全理解她的投资工作，以为她是修电脑的，所以每次她回家，邻居都会拿坏掉的设备来找她。

Olteanu 讲述了自己赢得一家使用语言模型开发工具的公司的投资机会。当听说一家品牌更大的机构可能胜出时，她准备了一份以表情包为主、同时包含产品想法的演示文稿，并在感染新冠时进行展示。她说，创始人欣赏这份努力，最终选择了 SignalFire。

她希望风险投资人多倾听，改善这个行业的声誉。她说，最初进入风投与移民身份有关：Scale 愿意为她担保绿卡，她随后发现自己喜欢与创始人合作。她成为投资人之前，并不知道自己想做这份工作。

她给年轻时自己的建议是形成真实的个人风格，发挥长处，并乐于提供帮助，而不是模仿某个圈子或典型人物。Stebbings 同意，做好风险投资不止有一种方式。

她说，访谈时最近一笔公开宣布的投资是 Kurtosis。她介绍，该公司的软件可用于测试分布式系统，Ethereum Foundation 曾用它测试合并升级。她看重创始人对产品的投入、技术严谨性、反思能力和对健康文化的关注；这些是她的叙述和投资判断。