Nilan Peiris 谈 Wise：产品价值、口碑与有纪律的增长

Wise 首席产品官 Nilan Peiris 告诉 Harry Stebbings，产品营销应缩小客户感知价值与实际获得价值之间的差距。根据他的经验，要产生口碑传播，产品需要带来足够大的改进，让客户体验到以前不知道可能实现的事情。

Peiris 学的是数学，他从中学会用新颖的视角寻找问题的解法。他说，在流程真正可重复时，操作手册会有用；但全球扩张很少能完全复制，因为各国的监管、金融基础设施和文化都有差异。

Stebbings 认为，操作手册在短视频等单一营销渠道中可能更有用。Peiris 同意，但认为脱离熟悉套路的创意，在所有人开始模仿之前，可能带来格外显著的效果。

做过咨询之后，Peiris 帮助零售商建设网店，随后负责收入业务。他喜欢吸引用户过程中需要结合心理学、营销、数学和技术。后来，在 Wise 仍叫 TransferWise 时，他认识了创始人 Kristo Käärmann 和 Taavet Hinrikus。

一位天使投资人将他介绍给两位创始人，称他们有一个好产品，却没有多少客户。Peiris 最初兼职帮助营销和产品，后来全职加入并组建团队。他说，Wise 专注于让跨境资金转移更便宜、更快、更透明。

Peiris 回忆，早期一篇 TechCrunch 文章带来了创始人事先不认识的第一位客户。团队寻找有国际汇款需求的社群，有系统地尝试各种渠道，同时努力推动口碑传播。

他说，在访谈前一个季度，Wise 获得约 150 万名客户，其中约 30% 来自付费营销，70% 来自口碑。他记得早期的比例也类似。这些是公司对当时情况提供的数据，并非对当前情况的保证。

社交广告在放大现有口碑时效果最好。有国际联系的人往往认识有类似需求的人，比如住在伦敦的法国学生或从事出口的企业。Wise 针对与现有客户相似的人群投放广告，最初主要在 Facebook，后来越来越多地使用 YouTube。

Peiris 将有用内容分为两类。主题内内容帮助用户解决公司的核心问题：例如解释如何向印度汇款，或更清楚地说明如何使用银行进行国际转账，包括费用和汇率。

Wise 还为国际支付所需的 BIC 和 IBAN 代码建立了页面和计算工具。相邻主题内容则覆盖更广泛的相关受众，例如住在伦敦的学生，并可以自然转化为 YouTube 视频或面向特定人群的子品牌。

Peiris 说，包括电视在内的品牌广告比效果营销更难奏效。Wise 并不服务某个国家的每一个人，因此大众覆盖可能效率不高。竞争对手如果能从客户身上赚取更多收入，也可以为同一批注意力出更高的价格。

被问到拥有更多产品的竞争对手时，他解释说，Wise 的战略是持续降低跨境转账成本，再加上利润来定价。他相信成本最低、质量最高的产品最终能够赢得市场，同时承认竞争对手可能利用其他收入补贴转账服务。

在对银行的一般讨论中，Peiris 说，存款利息和贷款收入可以用于资助其他服务，而这并非针对某一家竞争对手的指控。他认为，跨境交易仍有可观的底层成本，因此大规模补贴免费转账会很昂贵。

他还认为，客户能从余额获得更高回报，可能减少银行利用利差交叉补贴其他服务的能力。他介绍了 Wise 当时一项涉及政府债券的账户选项，称利率约为 3% 至 5%。这些利率和产品条款属于访谈时的情况，可能发生变化。

即使某个渠道过去表现令人失望，Peiris 仍会继续测试，因为环境和创意方法会改变。对于获客成本，他说两种力量可以同时存在：更强的品牌和口碑可能降低成本，而竞争加剧、触达核心群体之外的人则可能推高成本。

Peiris 说，只有一小部分客户会在汇款前搜索最便宜的方式。他声称，在自己所想到的比较中，Western Union 的费用是 Wise 的七到八倍，因此有更多广告支出空间。访谈并未证明这一费用比较普遍适用。

由于无法凭这种经济模型赢得每一次搜索广告竞价，Wise 更加重视口碑。问题变成了如何让产品好用到人们愿意谈论它、如何衡量客户体验，以及如何组织团队持续改进。

Wise 衡量价格、速度和易用性。Peiris 说，在一些市场推出产品时，只比现有服务便宜一点并未带来理想增长。他的经验是，要让人们愿意推荐，产品必须在一个重要维度上显著更好，而不只是略胜一筹。

Stebbings 指出，除非明确传达，否则客户可能注意不到好处。Peiris 从父亲身上学到了这一点：父亲比较了明面上的费用，却忽略了汇率中隐藏的收费。Wise 反复改进可视化对比，展示总成本及与银行相比节省的金额。

Wise 在转账成功页面加入这一对比后，客户就能理解并分享节省的金额。Peiris 回忆，推荐率大约提高了三到四倍。他说，实际节省的金额没有改变，只是客户现在能够看到已经获得的价值。

他将产品营销定义为缩小感知价值与实际价值之间的差距。他说，对 Wise 而言，帮助客户认识到好处，提高了他们推荐产品的意愿。Stebbings 则提出了更多让节省金额便于分享的想法。

速度也存在类似问题。Peiris 说，按 Wise 当时“20 秒内到账”的定义，约 60% 的转账是即时的，但一些客户不相信钱已到达收款人账户。一个显示资金到达的动画帮助用户理解这一体验。

Peiris 说，优秀的新产品可以很快显现增长势头。他以巴西的 Wise 账户为例，称它帮助人们以低成本进行国际资金转移，尤其适合旅行。他还介绍了与 Nubank 的合作，双方为部分客户提供联名卡；Wise 在这一合作中有商业利益。

判断何时停止一款产品则更难。Peiris 会看它是否能够收回成本，但也认同 Stebbings 所说，有些有潜力的项目需要很长时间。成本低的实验可以继续更久；成本高的项目则需要资金，而这些资金原本可以用于改善其他客户产品。

最大的限制可能不是现金，而是员工时间。一些 Wise 团队坚持到产品起飞，另一些则在出现更有希望的机会时停止原有工作。Peiris 会权衡结果的潜在规模、运营成本，以及团队时间的机会成本。

Wise 对项目设有最低规模门槛，但 Peiris 没有披露具体数字。他说，公司通常希望在 12 至 24 个月内收回投入，同时仍愿意追求规模大的机会。一个永远无法产生重大影响的项目，可能不值得投入精力。

Stebbings 问，公开市场是否让长期押注变得更困难。Peiris 说，尽管降价不会立即带来同比例的客户增长，Wise 仍持续降价。他将这一政策描述为围绕更低成本和价格进行的三到五年押注，并得到理解该战略的投资人支持。

Stebbings 指出，重大产品可能来自小型业余项目，而不是宏大的计划。Peiris 同意，并介绍了 Wise 过去的自主跨职能团队，每个团队关注一个客户问题，例如开户、身份核验或更便宜、更快速的付款。

团队具备推动自身指标所需的工程、设计和产品能力，同时各职能仍有对应的管理汇报结构。团队每季度介绍计划、接受反馈并汇报结果；表现出色的团队可以申请更多资源。

当团队数量从约六个增加到三四十个时，原有机制不再有效。Wise 将团队组合成 squad，随后又组成更大的 tribe，由负责人对结果负责。Peiris 说，战略仍然来自各团队，再逐级汇总成公司整体计划。

他承认，为许多产品做营销很困难，目前仍在探索。Wise 将营销下放到产品团队，同时保留中央品牌职能。其基础设施业务 Wise Platform 拥有自己的企业营销团队，并为银行及其他潜在合作伙伴举办 Wise Connect 活动。

品牌必须同时适应消费者和银行。Peiris 预计，在五到十年内，更大比例的用户将通过其他机构使用 Wise 基础设施；这是一项预期，并非已经实现的结果。他说，即使客户不使用 Wise 自己的应用，公司仍需要面向企业的品牌。

他认为，消费业务也支持合作伙伴关系：通过向客户展示转账可以更便宜、更容易，它改变了客户对银行的期待。这是 Wise 高管对自家商业战略的看法，并非对每一项银行合作的独立评价。

信任是新金融服务面临的核心问题。对于习惯使用熟悉银行的人，一则承诺廉价转账的广告可能不足以说服他们。Wise 仍通过产品营销传达安全性，但 Peiris 说，朋友之间的推荐一直是信任的重要来源。

Stebbings 将 Revolut 的群组支付功能作为社会压力促进采用的例子。Peiris 称这个方法很聪明，也提到其他金融科技产品中让用户愿意切换的功能。对 Wise 而言，他认为向客户展示实际节省金额是最有效的增长改动之一。

Peiris 说，在来自口碑的获客占比中，大约 20 至 30 个百分点来自推荐朋友计划，其余来自自然推荐。Wise 测试过巧克力和各种现金奖励。大额奖励可能带来用户数量激增，却不一定带来同等幅度的盈利客户增长。

为了制定获客预算，效果营销人员需要在活动层面理解成本和客户终身价值，并把活动适当合并，以获得有用的判断。Peiris 把每次获客看作一次押注：现在花钱，希望未来客户收入能收回成本。

团队应追踪这些押注的累计成本，并决定自己能承受多少损失。客户行为并不完全受公司控制；如果用户没有如预期般回来，预计的终身价值可能永远不会实现。因此，过度获客支出可能威胁企业生存。

Peiris 回忆，盈利之前，Wise 曾多次融资，每次都以为是最后一轮。每年都会出现新的工程或营销想法，并带来新的资金需求。最终，公司决定实现盈利，以便更好地掌控自己的未来。

他说，Wise 在约六到九个月内实现盈利，主要改变了一项成本：营销支出。在那次历史调整中，营销支出减半，客户数量下降约 10%，收入下降约 1%。这些是他的事后回忆，不是对其他公司的普遍预测。

后来的一次类似测试也显示了边际回报递减。Peiris 说，支出最初可能很有效，但团队不断增加边际营销活动后，浪费会逐渐积累。定期询问削减预算会发生什么，能揭示效率最低的支出究竟贡献了多少收入。

谈到招聘，Peiris 估计，自己在判断候选人能否胜任时约有 20% 至 30% 的情况会出错。他告诉团队负责人，他们可以推翻自己的否决，但要先约定这个人应取得什么成果，并在招聘不成功时承担责任。

他说，面试不能替代真实工作。他建议尽快招聘、支持员工，并接受有些决定不会成功。Stebbings 建议，在可行时安排短期试工，尤其适合视频剪辑这类反馈很快的职位。

Peiris 会请候选人举例说明自己亲手做过什么，无论是编程、设计还是写文案。即使是高级产品职位，他也希望了解候选人选择在哪些方面深入，以及是否关注细节。

他还会问候选人目前工作中最令他们沮丧的事，以及为什么无法解决。对话可以体现自我反思能力、对管理层限制的理解，以及候选人遇到的边界。他会考虑类似障碍在 Wise 出现的频率。

Peiris 学会了不要过分相信自己的快速判断：一些他曾否决的人后来表现极为出色。他说，面试官可能会把不同的解决问题方式误认为缺乏成功能力。结果比对方是否完全按照自己的方式工作更重要。

在他看来，最危险的增长迷思是认为营销人员能靠神奇的渠道技巧找到产品市场契合。他建议创始人在早期投入时间理解客户、打造真正优秀的产品。Stebbings 补充说，团队应先把一个渠道做好，再考虑多元化。

对 Wise 而言，Peiris 从如何让支付更快、更便宜的角度看待 AI。他说，公司已经使用语言模型辅助运营团队并自动完成部分任务，也在尝试内容工具。即使其他条件相似，创意不同也仍可能让营销活动取得截然不同的结果。

他越来越相信语言模型的实际价值，尤其是在有人保持控制、模型负责辅助时。他承认幻觉和工程方面的挑战，同时推测某些任务未来可能不再需要那么多人参与。

被问到其他令他印象深刻的公司时，Peiris 称赞 Nubank 的客户导向、口碑和文化，以及 JPMorgan 大规模投资支付基础设施的能力。Wise 与 Nubank 有合作关系，因此他的赞誉也伴随着商业联系。

Stebbings 感谢 Peiris 分享 Wise 在增长、产品和招聘方面的经验；Peiris 也感谢他邀请自己参与对话。