Max Levchin 谈招聘、事后复盘与领导 Affirm

Affirm 创始人兼 CEO Max Levchin 与 Harry Stebbings 讨论招聘、决策、事后复盘和领导上市公司。他也评论了消费贷款以及与 Klarna 的竞争。他对产品和监管的观点体现了其在 Affirm 的直接商业利益；访谈没有独立验证比较数字，也没有确定任何贷款是否适合特定消费者。

Levchin 说，才华出众的人可能个性鲜明，管理者必须权衡他们的贡献与处理困难行为的成本。他看重强烈的观点，但表达时需要有足够的同理心，让队友愿意继续参与：可以直接批评工作，但要明确团队会一起改进。

工作质量不佳时，他区分了在不同条件下能够进步的人，和能力不适合岗位的人。Stebbings 说直接反馈可能让人难过；Levchin 建议指出差距，同时认可对方的努力和潜力。如果判断某人无法胜任，则需要另一次更艰难的对话。

他将自恋和自我利益视为强势个性变得有害的警示。谦逊很重要，因为领导者如果把批评变成展示自己优越感的方式，可能引起怨恨。他通常相信第二次机会，但说因不诚实而失去信任是他个人的明确底线。

Stebbings 问，工作时极度投入的创始人如何与员工统一期望。Levchin 说，创始人有独特的激励因素，必须了解每位队友的动机，而不是假设所有人都与创始人目标相同。例如，对工作质量有追求的人可能更愿意获得支持，做出自己引以为傲的成果，而不是被要求周末工作。

被问及公司何时必须招聘“B 级人才”时，Levchin 质疑面试能否可靠地给人一个永久等级。他说实际评估能筛掉明显不匹配的人，但优秀和特别出色的员工之间的差别通常在入职后才会显现。他使用的标签只是管理上的简化说法，而非对个人价值的客观衡量。

他认为能力强的同事常常寻找同样出色的人，因为这能提高标准；而缺乏安全感的经理可能招聘能力较弱的人，以保护自己的地位。同时，他看重可靠的贡献者，并说有些人会逐渐成长为特别出色的员工。他指出的危险是由恐惧驱动的招聘，而不只是经验较少或表现不那么突出。

Levchin 回忆，创办 Affirm 时，他希望让消费金融条款更清晰，避免依赖细则。银行业人士质疑这样是否能赚钱。他说自己当时没有完整的财务模型，也接受可能判断错误；这是他对创立理念的描述，并非对所有贷款机构条款的比较。

作为计算不足的例子，他回忆公司曾为一次预计远超现有流量的上线做准备。前端容量扩张快于后端，尽管上线流量不大，连接仍让数据库不堪重负，持续了数小时。他说，通过架构计算本可以预见这种失衡。

Levchin 更喜欢研究失败，尽管 Stebbings 认为成功也可以分析。Levchin 回答说，即使一个转化漏斗很成功，也可以通过询问哪一步本可做得更好来审视。他强调从中学习如何改进，同时仍然认可团队的成就。

为了建立事后复盘文化，他建议为每个事件分别保存记录、保留原始信息，并指定人员将其提炼为书面分析。团队应能够描述错误，而不必互相指责或作出表演式道歉。他希望文档不仅说明发生了什么，还要解释原因。

他说，在 Affirm，直接负责人通常在一到两周内准备复盘材料，团队定期审查。资深同事可以质疑肤浅的解释或有争议的事实。Levchin 强调记录决策和改善保障措施，而不是将讨论变成对个人的审判。

Stebbings 质疑决策是否真的可以逆转。Levchin 说，影响声誉、合作伙伴关系、架构或合同承诺的一些选择很难撤销，而另一些看似永久的决定则可以改变。他认为事后复盘有助于识别哪些本以为可逆的决定实际上并非如此。

他呼吁团队关注产品“看不见的部分”，并提到应当为机器内部的质量感到自豪。快速交付与构建耐久系统之间存在张力。他认为一些后端能力足够重要，包括 Affirm 的信用承保模型，值得为了质量接受延期；他对这些模型的评价是公司主张。

他说 Affirm 有一支原型团队，可以将不完美的想法展示给客户。如果反馈支持这一想法，团队随后应为了质量和规模重新构建，而不是让原型成为最终产品。在他看来，速度对初创公司至关重要，但不能成为长期保持低质量的借口。

写作文化支持事后复盘档案，避免经验只靠口口相传。Levchin 偏好简短清晰的文档，而不是冗长的文字；他认为，即使是全员会议的口头信息，简洁也更有用。他的建议是一种沟通方法，并不是说每个复杂问题都能装进一页。

他说 Affirm 采用混合办公，安排因地点而异。Levchin 关注产出，承认有些人远程工作时更能集中注意力，但坚持认为团队需要有意义的共处时间，以建立关系并了解同事的决策方式。Stebbings 指出其他 CEO 更倾向全面返岗；Levchin 区分了共同工作的时间与通勤到办公室后整天开视频会。

他回忆 Affirm 裁员是士气的低点，并描述了此前在另一家公司学到的一课：领导者应与受影响的人在一起，而不是逃避后果。他主张以同理心对待他人并承担责任。他对与被裁员工交谈的描述来自个人视角，并不能证明所有人都有相同感受。

被问及过度招聘是否是一项失败的、经过计算的风险时，Levchin 同意这有可能。公司要权衡新员工创造有价值功能的可能性，以及融资、现金流和增长的不确定性；这些假设可能出错。他认为公司决策涉及多个相互作用的变量，而非单一预测。

Stebbings 问 Klarna 是否增长更快，以及它在美国的扩张如何影响 Affirm。Levchin 引用 Klarna 增长 32%、Affirm 增长 35% 的数字，并说他认为 Affirm 一直在获得市场份额；访谈没有为这些百分比说明完全可比的指标、地域或期间。他对份额的说法来自竞争对手的判断，并非独立确立的市场份额结果。

Levchin 说 Affirm 提供多种贷款期限，并认为这种广度有助于公司服务更多客户。他拒绝在不了解内部信息的情况下推断 Klarna 的战略，更愿意研究竞争对手的产品和销售做法，从中学习。产品是否可用、审批和条款取决于具体交易，访谈没有确立这些细节。

谈到先买后付监管，他说自己支持审慎的规则、反对滞纳金，同时提醒设计不佳的限制可能让有用的产品无法维持。他介绍了与监管机构沟通、提供反馈的做法。这是一位贷款公司 CEO 的立场，并非法律结论，也不能证明任何产品没有费用。

他说，担任上市公司 CEO 能接触资本和经验丰富的投资人，但也带来报告责任。他努力让日常决策与股价脱钩，甚至在电脑桌面隐藏股票代码。他提醒员工不要以为上市后较高的股价代表已经确定的长期估值。

在快问快答中，Levchin 说自己喜欢快速学习，但有时会错误判断掌握一个领域需要多长时间；他以自己仍在努力理解大语言模型为例。他预计围绕模型的系统会不断发展，并设想多个模型辩论答案。这是他认为的一种技术可能性，并非经过证明的准确性保证。

他不喜欢纯粹为了市场而编造 AI 故事，认为公司应使用真正有用的工具。他说公开市场投资人最终需要评估增长、风险和盈利能力。他区分短期的投票市场与长期的称重市场，是一种投资类比，并非对 Affirm 股票的预测。

他说，如果不可能失败，他会重新考虑食品、水、住房和能源等难题。被问及愿意与哪位 PayPal 同事再次创业时，他选择 Peter Thiel，因为他了解对方在压力下的表现，同时也称赞 Elon Musk。他说两人都有能力鼓励周围的人尝试解决更难的问题。

Levchin 欣赏 Airbnb 的“随处归属”品牌信息，并谈到自己对 La Marzocco 咖啡机的喜爱。他披露这家咖啡公司是 Affirm 客户，同时说自己在建立合作之前就喜欢这个品牌。他的评论是个人偏好，也包含商业联系。

他开玩笑说未来可能创办一家腌菜公司，因为他曾自制腌菜失败，发霉后不得不丢弃。他还透露 Affirm 的股东信中包含对电影 The Big Lebowski 的引用，这部影片也是管理团队部分成员共同喜爱的作品。这些轶事展现了他的兴趣和团队文化。

谈到家庭，Levchin 说自己在学术家庭长大，高级学位被视为衡量成就的标准。尽管 PayPal 上市后家人仍鼓励他攻读博士学位，他希望自己的孩子能够自由探索创业，而不必感受到相同的学术义务。他描述的是个人选择，而非适用于所有人的教育建议。