Carlos Delatorre：招聘销售人才与建立可重复的销售机会管道

Harness 首席营收官 Carlos Delatorre 认为销售可以学习，每位客户经理都应主动开发销售机会。在这场 2025 年 1 月与 Harry Stebbings 的对话中，他结合在 MongoDB、Navan 等公司的经历，解释招聘、客户开发、培训和客户管理。

Delatorre 十几岁时靠销售西装获得佣金，第一次看到了销售的吸引力。他一个周末赚到的钱，超过了许多按小时计算的零工收入。他说，个人魅力可以有帮助，但好奇心和同理心很重要，大部分工作也可以学习。

他认为销售更像科学而非艺术：看似神秘的方法可以拆解成组成部分并教授给他人。有些人尤其擅长关联不同想法，但其他人也能学习和复制许多底层技能。

招聘时，他先考虑需要完成的工作，而不是假设过去的成功必然重演。应根据新岗位的技能要求和环境审视候选人经验，包括他们能够学习什么、需要多久。

对于早期公司，他建议首席执行官亲自开发最初的话术和销售打法。招聘一线员工与创始人一起工作，完善目标客户画像并测试信息；等到确信方法可以重复后，再招聘销售领导者。

除非领域需要特别深厚的专业知识，否则他通常更看重销售过类似类型和规模交易的经验，而非行业知识。他的方法是确定候选人的特质、岗位所需技能，以及培训必须弥补的缺口。

在企业软件销售中，他关注候选人是否曾在挑战者公司取得成功、是否自主开发销售机会，以及是否熟悉相近的交易复杂度、客户规模、利益相关者和价格。有些要求可以商量，但缺口过多会延长上手时间。

对于挑战者公司，他认为在没有强势品牌支持的环境中工作的经历几乎不可或缺；成功自主开发销售机会也是如此。如果候选人有足够的智慧和动力，从较小交易转向较大交易则更有商量空间。

他通过面试和背景调查形成初步判断。在流程接近尾声、招聘团队已有信心时，他会要求候选人准备并展示一项挑战任务。他认为，过早要求候选人投入大量无薪准备并不公平。

招聘团队可能意见不一致，因为面试官容易在候选人身上看到自己的长处，却忽视其他缺口。重视流程的人和极具个人魅力的人可能注意到不同方面；团队需要比较这些视角。

他赞成至少同时招聘两位销售人员，主要是为了让他们互相帮助，而不只是竞争。他说，MongoDB 的分析发现，一个城市里孤身工作的销售人员，其离职率约为有本地同事的人的四倍。这是特定公司的观察，并非远程工作的通用基准。

如果产品销售需要技术支持，他建议一个团队据点至少配备两名销售人员和一名销售工程师。坐在一起能更容易解答小问题，也让新员工有更多机会互相学习。

开发销售机会的价值不只是增加机会数量。当交易卡在某个部门或较低级别联系人处时，销售人员可以用同样的开发技能接触其他利益相关者或更高级的买方。

他见过将客户开发完全外包的团队越来越挑剔线索，期待市场团队和销售开发代表在客户经理参与前完成大部分工作。他认为，能够自主预约会议的销售人员会更珍惜并更好地转化其他来源的线索。

在他的模式中，客户经理负责开发足以完成销售配额的机会；市场、合作伙伴和销售开发代表带来的线索则是额外收获。Stebbings 指出，这也强化了责任感：销售人员不能只把未达标归咎于线索质量差。

他建议每周约用一天进行外呼，再用 10%—15% 的时间准备和跟进，总计约三分之一。这是他的运营经验法则，并非对每个销售区域都已证明最优的比例。

他招聘已经做过艰难自主开发工作的人。他说，反复拨打无人接听的电话，以及最终成功创造机会带来的满足感，这些经历对判断一个人是否会坚持很重要。

他强烈反对“外呼已死”的说法。在他的经验中，电话语音沟通尤其有效，而邮件和社交渠道可以在对方接电话之前建立熟悉感。他的估计反映的是自己的销售场景，并非普遍转化率。

他回忆，一位同事通过多次邮件、电话以及与助理沟通，持续接触一名安全负责人。最终会面在对方看来似乎很轻松，但之前已有许多次接触。这个例子说明，看似简单的介绍背后需要坚持和准备。

Delatorre 估计，擅长开发销售机会的销售人员不到 10%。他认为这是一项要求高、与优秀表现相关的技能，而不是对整个销售行业测量得出的统计数据。

他的季度规划从企业销售人员与经理一起挑选约 20 个目标客户开始。每周，销售人员选择一到两个重点客户，于周四确定，并在下一次客户开发日之前完成研究。

研究可以包括高管的公开发言、公司文件、招聘信息，以及有关公司的其他信号。销售人员要提出产品可能解决什么问题的假设，而不是对每个客户使用相同的通用话术。

对于两个客户，他建议每家找出约 25 位相关联系人及其联系方式，并对最重要的十人进行更深入研究。目标是为每个人准备有价值的开场，而不只是收集名单。

市场团队每周五提供一份“销售机会开发手册”，用简短文字整理产品发布、客户案例等可供销售人员复用的信息。经理查看已确定的目标客户，并在可能时补充相关背景或介绍。

周一上午，经理审核每位销售人员的准备：联系人级别是否足够高、是否过高，或是否遗漏了重要利益相关者。周一下午可以进行角色扮演，并针对话术、客户类型或产品提供反馈。

周二是集中开发客户的日子。销售人员一起致电、分享有效方法，在困难电话后相互鼓励，也为预约成功的会议庆祝。Delatorre 认为，这种共同经历是支持团队据点而非孤立销售人员的理由。

一周余下时间用于跟进，周五进行团队复盘。他借此分享成功的会议以及此前开发活动产生的机会，强化一项困难但对团队很重要的工作。

职业生涯早期，客户开发常常只是一个小时的集中致电。他发现，一个小时可能过去了却没有任何对话，几乎得不到学习或鼓励。较长且有结构的时段更有机会获得反馈，尽管结果仍会变化。

他提醒不要只盯着预约会议数量。在他的经验中，每周约两到两场半会议可以算良好的开发表现，但某周没有会议的人也可能做得很好。更重要的后续指标是这些会议是否产生合格销售机会。

Stebbings 用一个假设检验经济性：每月八场会议、25% 转化率、每份合同每年 10 万美元。Delatorre 指出，自主开发只是一个销售区域的部分来源，扩单、合作伙伴、销售开发代表和市场团队也可能带来机会。这些数字只是示例假设，并非转化率或回报承诺。

他认为，早期团队在寻找产品市场匹配时可能接受较低销售效率，而规模化公司可以考虑将约五比一或更高作为目标。他认为，根据成本和具体情况，约 5 万美元及以上的合同可能适合这种外呼模式；这些都是经验法则。

被问到销售机会不足时，他说，在自己的经验中，更大的限制往往是没有足够多已上手的销售人员去跟进机会。他建议将上手过程拆成可观察的里程碑，而不是等一年才看最终销售数字。

里程碑可以包括培训准备、角色扮演、早期会议、转化和接触经济决策者。经理可以在漫长的企业销售周期结束前发现偏离方向的环节，诊断原因并提供辅导。

如果问题可以解决，就帮助销售人员回到正轨；如果不能，岗位或公司可能不合适。Delatorre 说，他有时会在第一个月内决定结束合作，承认招聘错误，而不是让双方长期处于不确定状态。

在培训方面，他的团队先描述一位完全上手的销售人员，再将必要的知识和技能拆分为能力项，并为每项选择合适形式。培训顺序应让新人尽早获得一个健康的首批客户。

他描述了一条约九个月的学习路径，包括训练营、中级和高级课程，以及与同一批学员定期进行的远程培训。早期技能包括客户开发和需求挖掘；后期培训则帮助销售人员用核心产品获得新客户。

销售人员可以借助包含价值主张、示例问题和证明材料的话术框架，尽早开始客户电话。Delatorre 说，他们可能在入职几天内开始致电，并在训练营前或期间开发销售机会。

早期初创公司未必有能力建立这样的培训基础设施，也可能还不知道应该教什么。创始人应与小团队一起销售，从赢单和丢单中学习，再建立第一版轻量培训。

他偏好使用 MEDDPICC 资格评估框架进行交易评审，无论是在销售周期早期、情况混乱时，还是在临近成交、需要检查预测交易时。真正的好处在于销售人员不等经理介入，也会互相使用这些概念。

当士气下降时，他建议停下来讨论团队的实际感受。优秀经理应尽早察觉问题，但如果团队已经陷入低迷，就要确定原因是对方法缺乏信心、技能不足、培训不够，还是其他问题。

Delatorre 区分了按行业制定打法和按行业划分销售团队。他重视汇总各行业需求的知识，让销售人员即便销售通用产品，也能迅速切中客户关注点。

对于通用产品，他担心纯行业制销售区域会带来机会不均：团队看起来表现出色，可能只是因为负责的行业特别有吸引力。在可行时他更喜欢混合客户组合；但他也承认，如果实施方式差异很大，就可能需要专业分工。

谈到 SaaS 流失率和闲置席位，他认为在自己能观察到的业务中，大部分调整已经发生。这是范围有限且带有时点的判断。他认为销售人员应持续参与客户成果，而不是签下大单后就消失。

他认为，如果客户内部没有支持者相信解决方案，折扣很少能创造一笔经过认真考虑的企业采购。买方决定推进之后，价格调整或分阶段扩展可以解决真实的预算限制。他将这与靠折扣人为制造需求区分开来。

当预测中的交易延期时，他希望团队从痛苦中学习。要问销售团队遗漏了什么、原本应如何做得不同，然后改变未来行为。交易会延期也会丢失；关键是提炼出有用的教训。

对于想成为首席执行官的销售领导者，他建议先尽调公司的实际问题，并诚实评估自己的能力。市场与销售背景可能适合商业问题，但不一定适合产品问题。

他描述了自己的 CEO 经历：他原以为主要问题在市场与销售，后来发现更根本的需求是完善产品市场匹配。他说，团队改善了销售执行，但自己缺少有效领导产品工作的工具。他称这段经历很痛苦。

一次招聘失误是过于依赖候选人在大公司的高级人脉和过去成绩。Delatorre 回忆，他们参加了昂贵的午餐会，但联系人并非实际买家，而被招聘者又缺少找到关键人物的客户开发技能。

他预计，AI 将自动化研究和准备工作、提高销售生产力，并改善新人培训和岗位匹配。这些是他对未来角色变化的预测，并非每个销售团队已经实现的结果。

他认为，人们相对于销售实际工作，高估了个人魅力和关系建设。他也根据自己的经验偏好线下团队，认为这样有利于学习、士气和经理反馈；访谈没有提供与远程工作的受控比较。

对于现有客户，他希望客户经理能够进入新部门开发机会，并关注客户成果。通过创造价值赢得的信任，可以让现有团队在竞争对手取代之前，有机会回应客户的新需求。

对于成熟销售区域，他建议销售人员可以将约三分之一时间用于客户开发，20%—30% 用于现有客户，其余时间推进交易。比例会随区域变化：开拓全新客户的销售人员与只负责两家客户的客户经理需要不同安排。

他不认同所谓“成交高手”能通过心理技巧说服不愿购买的客户。被迫购买的客户可能后来流失或撤销订单。他的说法是：买方作出购买决定；销售人员通过需求挖掘、教育和解决客户问题，创造有利于购买的条件。

他说，品牌很重要，尤其是没有知名品牌帮助打开大门的挑战者公司需要更强的销售人员。他回忆早期销售医疗设备时，曾带竞争对手的机器到现场演示，并承诺如果买方更喜欢对方产品就免费赠送；现场比较帮助他赢得交易。

他给新任销售领导者的建议是，抵制快速招聘平庸人才的压力。他也希望改变销售行业被认为操纵他人或贪婪的声誉，因为他认为这可能让有能力的人不愿进入这个职业。

他回忆，在 Navan 工作时，疫情让旅行收入下降约 90%。创始人 Ariel Cohen 将工程资源转向费用管理，同时团队向大型企业客户推进，因为这些客户愿意在旅行恢复前改进差旅计划。

Delatorre 认为，新产品和企业市场战略的结合帮助公司渡过难关。当时这个决定令人担忧，因为停摆持续多久无人知晓；他对其成功的判断来自事后回顾。