John Somorjai：Salesforce 在 AI 时代如何制定收购策略

Alex Immerman 问 John Somorjai，与 Salesforce 首席执行官 Marc Benioff 共事是什么体验。Somorjai 形容 Benioff 富有好奇心和前瞻性，将内部创新与收购结合起来。看到行业变化时，他会让团队寻找能帮助 Salesforce 跟上变化的公司。

Somorjai 说，收购想法首先来自客户：他们想要什么，Salesforce 产品又有哪些缺口？风险投资团队每年还会接触数千家公司，把新兴需求和技术趋势带回产品团队。

公司的内部框架考察战略与客户契合度、Salesforce 能否加速并整合目标业务，以及价格能否为股东创造价值。技术、人才和文化契合都很重要，但他说，在当前市场找到合理估值尤其困难。

Somorjai 将 Salesforce 描述为企业应用可信赖的基础平台，可以通过不同界面访问。他说，在更偏向无界面的模式下，客户可以通过 Slack 和其他 AI 界面与底层平台交互。

Immerman 问，如果 AI 让客户用更少席位完成更多工作，Salesforce 如何获取价值。Somorjai 说，公司已经采用包括按用量计费在内的多种模式。他看到一种趋势：客户为解决了多少支持问题等结果付费，而不只是按用户数付费。

他以 Fin 的短部署时间说明结果计费的可行性。Salesforce 在帮助网站试用该产品，据 Somorjai 说，14 天便投入使用；它处理了超过 40% 的流量，其中 65% 无需人工即可解决。这些数字来自他的介绍。

Immerman 认为，AI 产品可以在降低客户总体成本的同时，获得部分劳动力预算。Somorjai 举了 Qualified 的 Piper 智能体为例：它可以回答网站访客的问题并安排会议，这些都是销售开发相关工作。

Salesforce 既收购过 Slack、MuleSoft 这样的大公司，也收购较新的 AI 企业。Somorjai 特别强调分销能力：公司约有 1.5 万名销售人员，初创企业的产品因此有机会触达更广泛的客户群。

对于考虑合作还是出售的创始人，他说 Salesforce 维护着广泛的合作伙伴生态，也会投资部分伙伴。出售能利用现有的全球销售渠道；保持独立则意味着自己建设渠道并为增长融资。他认为需要权衡时机、分销和股权稀释。

收购也能把人才和创业方式带进 Salesforce。Somorjai 说，整合团队会关注新员工入职和职业发展，已有四位被收购公司的创始人后来担任过首席产品官。

他以 Vlocity 及其创始人 David Schmaier 为例。该公司的行业专长帮助 Salesforce 扩展垂直行业战略：收购带来六个行业，后来 Salesforce 又增加了七个。Schmaier 随后担任高级产品和战略职位。

软件开发加速改变了自建还是收购的计算，但并没有让这一问题消失。Somorjai 说，产品团队会研究三年路线图、现有人才以及招聘难度。收购可以加快交付，但从构想到完成整合的整个过程也可能需要六到九个月。

Listen Labs 的技术和易用性都让他印象深刻：团队无需培训，十分钟内就发出了一份调查。客户反馈和续约前景仍是尽职调查的重要部分，团队还用该产品调查了客户。

Fin 带来了 Salesforce 认为自己无法足够快自建的能力：原生 AI 客服产品、结果计费、快速实施和经验丰富的团队。Somorjai 说，团队及其创始人 Owen 还能挑战 Salesforce 内部既有做法，这也是收购价值的一部分。

收购 Slack 最初的逻辑，是为 Salesforce 产品和应用提供协作界面。Somorjai 说，后来智能体的兴起让这个界面更加重要，但收购时公司并未预见到今天这种形式的智能体。

Slack 是一款受用户喜爱的产品，但面临分销方面的挑战。Salesforce 在疫情期间谈判收购，大量尽调远程完成。Somorjai 说，整合花了一些时间才进入正轨；据他介绍，Slack 收入此后接近增长到原来的三倍。

Immerman 将 Slack 视为人们如何沟通和决策的记录，可为 AI 提供有用的组织上下文。Somorjai 认为，这些上下文与对话界面结合起来，有利于智能体融入日常工作。

两人拿在夏威夷谈交易开玩笑。Somorjai 说，两位首席执行官在那里会面，有助于启动已宣布的 Braze 收购进程并建立共识。

Salesforce Ventures 已从紧密的生态伙伴扩展到更广的范围，但核心目标仍是寻找能创造企业价值的公司。早期投资包括 DocuSign 和 Twilio 等伙伴，后来又涉足数据基础设施与网络安全等领域。

该机构设立 AI 基金，投资模型提供商和基础设施，包括 Anthropic、Mistral 和 Cohere，也投资语音和视频公司。Somorjai 说，投资范围如今还包括实体 AI、机器人和无人机配送。

Somorjai 的时间分配在寻找收购目标、与整合团队合作和管理风险投资之间。他关注机器人移动与灵巧操作方面的进步，并介绍了投资组合中的人形机器人、机器人软件和物流企业，其中也包括美国以外的公司。

被问到是否会投资潜在竞争对手时，他说，即使未来关系尚不确定，也应该接近重要技术。Salesforce Ventures 投资过 750 多家公司，收购了其中 29 家；因此大多数投资并不会变成收购。

他说，Salesforce Ventures 能为初创企业提供的价值，包括介绍企业客户，以及基于公司经验提供运营建议。机器人投资即使不在 Salesforce 近期产品路线图上，也可能从这些关系中受益。

Immerman 问，新公司可能在哪些方面挑战 Salesforce。Somorjai 怀疑众多新 CRM 初创企业是否有足够差异化来成长为大型公司，不过他承认小客户市场可能还有空间。Immerman 则提出，有些公司可能先服务小客户，再伴随客户成长。

Somorjai 担心部分风险投资估值不可持续。他认为，上市的公司很少，而估值超过约 100 亿美元后，潜在买家范围会变得很小。如果公司无法成长到与估值相称的规模，高估值会限制退出选择，并可能最终损害员工利益。

他把少数杰出的模型公司与大量追求类似估值的初创企业区分开来。Immerman 更乐观，认为顶尖成功案例的规模已经扩大。Somorjai 说，自己经常看到许多不成功的公司寻求买家，这使他保持谨慎。

谈到什么会让交易失败，Somorjai 首先提到准备工作。买家需要能取得财务和客户合同数据；只盯着年度经常性收入，可能掩盖客户流失。高流失率可能意味着客户不满意或产品质量存在问题。

安全问题可以让一项收购被否决。Salesforce 会自行开展渗透测试，Somorjai 建议创始人在尽调前先测试自己的系统。有些漏洞可以在签约或交割前修复；但在一个严重案例中，测试人员访问到了源代码和首席执行官的电脑，交易最终无法挽回。

最后，Immerman 问起 Somorjai 的父亲，一位大屠杀幸存者和化学家。Somorjai 回忆自己在科学家、餐桌讨论以及父亲随时随地的教导中长大。他认为，这样的环境培养了自己的好奇心和对未来的关注。