David Allemann 谈 On 的创建、跑步社群与 Federer 合作

Harry Stebbings 欢迎 On 联合创始人兼联合董事长 David Allemann 做客，讨论如何打造跑步品牌。Stebbings 说自己是公司产品的粉丝；Allemann 则以创始人的身份发言，对公司的表现和合作关系有直接商业利益。

Allemann 将 On 的起源追溯到 2009 年一个下雨的早晨。他的联合创始人 Olivier 是两项全能世界冠军和铁人三项运动员，他邀请 Allemann 和 Caspar 试穿一双原型鞋：鞋底粘着从花园水管上剪下的橡胶片。独特的脚感说服他们继续探索这个想法。

Olivier 希望一双鞋兼具训练鞋的缓震和竞速平底鞋的灵敏蹬地感。Allemann 说，空心结构在落地时压缩，蹬地时提供较平的表面。这是创始人对设计和脚感的描述。

起初创始人并不确定方向。运动员试穿后经常说脚感不同；Caspar 走访专业跑步商店。团队此前没有制鞋行业经验，Allemann 则通过私人关系飞往亚洲，学习如何生产鞋子。

工厂人员认为空心鞋底尤其难以制造，因为制作孔洞需要特殊模具。Allemann 带来原型鞋，请他们试穿，重现当初说服创始人的体验。他带着工厂的早期原型返回。

团队把原型鞋送到 ISPO 体育用品展，并获得创新奖。大约同一时间，马拉松冠军 Tegla Loroupe 打电话称赞她在和平跑中穿过的鞋。Allemann 回忆，这些事发生在公司 2010 年初成立后不久。

全职投入之前，三位创始人在瑞士山区长途徒步，讨论了风险。他们认为自己相对安稳的处境让他们有空间尝试不确定的事情。Allemann 和 Caspar 辞去了工作，Olivier 停止指导运动员，团队全力投入 On。

良好的开局很快遇到现实约束：零售商希望在 6 月收到货，但公司当时只有原型鞋。Allemann 回到工厂，安排生产首批约 2000 双鞋。创始人和早期支持者已经把资金投入公司，所以他尽可能选择最便宜的路线出行。

Caspar 和 Olivier 一家一家走访跑步商店。他们常先打电话说自己刚好在当地，恰好带了一双对方尺码的鞋，再邀请对方一起跑步。这是缓慢的基础工作，目的是赢得最初展示产品的机会。

从一开始，设计就是 On 身份的一部分。Allemann 说，设计负责人 Thilo 来自产品设计而非鞋类设计，这帮助团队质疑行业惯例。可见的鞋底结构吸引注意，鞋的其他部分则遵循简洁、实用的瑞士设计美学。

起初有人警告说，这双鞋需要性能鞋常见的装饰性元素。创始人坚持简约设计。Allemann 认为，这种不熟悉的美学一开始可能构成障碍，但最终让产品与众不同；这是他事后的评估。

创始人不知道如何生产或销售鞋子，却带来了不同能力：营销和广告经验、产品设计，以及 Olivier 作为运动员对鞋子细节的敏感度。Allemann 重视这种组合，也开玩笑说，如果事先知道所有障碍，或许就不会开始。

他说，进入一个市场通常需要两到三年耐心工作，与运动员、专业零售商和跑步社群合作，并组织试跑。瑞士市场最终出现快速增长。由于本土市场规模小，On 从一开始就考虑全球发展，第二年进入美国，第三年进入日本。

创始人认为，要成为国际体育品牌，在美国建立业务必不可少。他们已经熟悉美国并拥有一些人脉，但并未同时覆盖所有地区，而是在纽约及后来的其他大城市与当地社群合作。

On 寻找实力强的零售伙伴，因为值得信赖的商店介绍产品，比公司自称鞋子最好更有说服力。同时，团队推出网站和直营电商，回忆称最初几个月卖出约 50 双鞋。社群跑活动和数字渠道同步发展。

Olivier 利用运动员人脉让跑者穿上鞋。Allemann 回忆，铁人三项运动员 Frederik Van Lierde 在 2013 年 Ironman 世界锦标赛上穿着 On 的原型鞋参赛，Olivier 当时还担心鞋子会散架。Van Lierde 赢得比赛；Allemann 认为这一时刻体现了品牌与运动员的联系。

Stebbings 问，聚焦精英运动员是否会让普通消费者感到疏远。Allemann 说，On 希望先在核心跑步群体中建立可信度。他回忆看到一位奥斯卡得主在红毯上穿着 Cloud 鞋，认为这表明产品已经进入大众文化。

进军服装始于团队想穿自己的装备跑步。Allemann 和 Thilo 设计了约十件单品的小型胶囊系列，包括短裤、T 恤和轻便夹克。他认为服装是全球体育品牌的自然延伸。

服装带来了不熟悉的挑战，尤其是如何为不同体型确定尺码，以及寻找有能力销售服装的伙伴。鞋子作为立体物品摆在墙上即可展示，服装则需要陈列、搭配和场景，帮助顾客想象完整造型。

On 与擅长展示服装的既有零售伙伴合作。Allemann 举出 Nordstrom、Dick's、Foot Locker、Kith 和 Beams 等合作关系，并说伙伴对品牌的投入帮助公司扩大这一品类。他的描述体现了 On 的商业视角。

公司在新冠疫情前选定纽约的一处地点开设自营店，并在疫情期间开业。由于游客很少，团队与当地跑者建立联系，在相对安静的开业阶段学习。随着人们回归，社群跑成为门店活动的一部分，On 也开始把门店概念推广到其他城市。

门店设计背后的问题是：顾客为什么要进店，而不直接在线订购？Allemann 说，在传统商店里，员工可能把顾客到访的大部分时间花在去后仓取尺码上，而不是与顾客交流。

On 制作了名为“archive”的展示装置，抽屉里放有各款鞋的不同尺码，方便顾客迅速试穿。选定款式后，员工再去取一双新鞋。Allemann 说，目的是增加互动时间、减少交易时间；这是公司的设计主张。

他把 On 的“探索者”精神描述为愿意探究，并赋予技能互补的团队自主权。有时最终答案与行业惯例相近，有时团队会找到不同的做法。他认为这一过程是公司文化的一部分。

被问到探索失败的例子时，Allemann 回忆了 2013 年的一次生产危机：一家工厂合作伙伴破产，下一季的原材料还在工厂里。他要求寻找办法取回材料；第二天早上他听说，有人翻过围栏取出材料，并把组装转到另一家工厂。这是他对一次生死关头的回忆。

公司约有 30 名员工时，很多责任仍落在三位创始人身上。危机让他们更加意识到需要技能互补的资深人才。Allemann 感谢后来担任联合首席执行官的 Mark 和 Martin，在公司成长过程中承担了财务、运营和执行工作。

他不认同创始人必须无限期承担每项领导职责的想法。在他看来，当工作量开始超出承受范围、事情开始出问题时，就该增加人手。On 从一开始就是三位创始人的伙伴关系，他说这种合作模式也塑造了领导团队。

早期资金来自创始人和朋友，后者有时也提供运营帮助。Allemann 回忆曾在 Austin 的一场跑步活动上与一位早期投资人一起给模特人台穿衣。喜欢鞋子的科技投资人也很早加入，后来 Stripes 提供了风险投资。

Allemann 说，与 Roger Federer 的合作自然而然开始：团队看到他发布了一张穿着 On 鞋的照片，共同的朋友随后安排他们在苏黎世共进晚餐。他们谈论体育、创新、技术、设计和文化，并找到共同点。

Federer 向团队提出挑战，希望将 CloudTec 概念带到网球鞋中。之后的一次会面中，公司向他展示了融入该技术的打印鞋底。Allemann 说，这项工作后来出现在 Federer 复出温网时穿的鞋上。

On 没有提出传统的付费运动员代言，而是建议 Federer 投资并成为共同创业者。Allemann 说 Federer 同意了。他描述了双方持续的合作：Federer 每年花约 30 至 40 天与团队一起工作，包括参与产品开发；这一时间估计来自创始人的叙述。

Allemann 说，合作发布活动包括在纽约中央公园跑步和媒体露面，显著提升了品牌知名度。他也说 Federer 参与网球和跑步产品开发。所称的影响是他的评估，并非经过测量的归因结果。

Allemann 说，与 Federer 共事时，他看到对方谦逊、投入，并经常提出问题推动团队进步。他的赞赏既反映个人经历，也体现了商业伙伴的视角。

在 Allemann 看来，品牌既是社群也是理念。On 所陈述的使命把运动与人的精神联系起来：他相信跑步和其他运动既能支持身体表现，也能让人精神焕发。这是公司的使命和创始人的观点。

他希望走进 On 门店的顾客感受到公司对产品、创新和运动的关注，同时看到运动不只是追求个人纪录。回顾过去，他认为 On 在草根社群之外投资更广泛文化影响力的时间可能偏晚。

Stebbings 问，如果更早获得多得多的资金是否会有所帮助。Allemann 说，On 希望快速增长，同时也追求持久增长和盈利。他不后悔维持这种平衡，但认为更广泛的品牌认知建设本可以早些开始。

被问到最欣赏哪个品牌时，Allemann 选择了 Apple。他称赞公司结合技术创新、设计和人性化体验，并回忆起笔记本电脑呼吸式休眠指示灯和早期 iPhone 滚动的感觉。

他说，增加功能的同时保持产品简洁并不容易。创始人花时间在实验室增加能力，然后再尝试消除复杂性。他以 Cloud 鞋的快速系带系统为例，说明顾客欣赏的一项简单功能。

快速问答中，Allemann 选择 Cleopatra 作为假想的晚餐对象，因为与遥远历史世界的人见面可以满足他的探索欲。他说，在产品质量上投入 120% 的努力有时优于按 80/20 原则追求效率，同时承认并非总是如此。

他说，AI 改变了他对技术的看法：过去认为需要创造力的任务也可能受到影响，人们需要考虑的不只是创造，还有筛选和统筹。这是他在 2023 年的思考，并非对未来已成定局的断言。

被问到下一位希望穿上 On 的明星是谁时，他再次强调真正热爱跑步及其文化的人。他把团队本身视为导师：同事和创始人相互挑战，这需要愿意听取批评，也愿意放手。

他回忆疫情后回到新办公室时，公司从搬迁前约 200 人增长到约 700 人。许多人从未共同身处一个实体空间，但他觉得团队保住了原有文化。这些人数来自他的回忆。

展望五年后，Allemann 希望 On 继续与跑者保持联系，同时发展网球和服装业务，成为更全面的体育品牌。这些是创始人的目标，并非保证实现的结果。Stebbings 向他致谢，访谈结束。