Phil Carter 谈增长循环与消费者订阅经济

Harry Stebbings 对谈增长顾问兼天使投资人 Phil Carter；后者曾从事消费者投资，并在 Ibotta 和 Quizlet 担任产品及增长职务。Carter 专注于消费者订阅业务。他将增长定义为让更多用户更快获得产品并理解其价值，从而改善转化、留存和变现。

增长是否应由独立团队负责，取决于业务如何增长。Carter 说 Quizlet 主要依靠口碑和搜索，而以付费广告获客的高价产品需要不同团队。创始人应先了解客户和渠道，再根据实际情况招聘领导者，而不是套用通用模板。

Stebbings 提出一种观点：在产品市场契合前招聘增长专家，可以获得更多数据。Carter 通常倾向于在初步证明契合时招聘增长负责人，但承认有例外。一位好奇心强的早期工程师或产品人员，可以通过研究异常模式和开展实验，自然成长为增长负责人。

实验规模应取决于公司成熟度。早期团队往往没有足够用户衡量微小变化，因此应追求更大的改进；达到规模的成熟团队则可能从价值可观的小幅转化提升中受益。Carter 用 S 曲线区分早期采用、快速增长和最终饱和。

Carter 说，自己招聘产品经理时曾过度重视狭窄的专业背景，这是一个错误。他现在更偏好聪明、有好奇心、行动迅速且愿意承担经过考虑的风险的通才。不过，理想的首位增长员工仍取决于业务实际的获客和产品机制。

对于带回家的作业，他尽量避免候选人是否事先了解公司或是否拥有无限空闲时间造成偏差。他偏好假设场景或熟悉的产品，以及一两个小时就能完成的问题，测试第一性原理推理和定量思考，而不是精美的演示文稿。

他会问候选人欣赏哪些增长团队，以及一次结果出乎意料的实验：发生了什么、学到了什么、路线图如何变化。他说，失败的 A/B 测试可能很有价值，因为它能揭示错误假设，进而带来更好的下一次实验。

在 Quizlet，Carter 的团队最初假设英国搜索增长受限于缺乏本地相关内容。多次鼓励用户创建内容的尝试失败后，团队发现英国的内容创建率实际上高于美国。瓶颈是技术 SEO：被抓取、索引和获得排名的内容太少。

团队转而建设国家子目录和获取权威链接等措施，Carter 说这改善了英国的搜索增长。教训是在选择解决方案之前检查整个增长循环及其输入。他的描述没有单独衡量每项改动的效果。

一个常见指标错误是只关注 ARR 或订阅人数等结果。增长团队应将这些结果与自己能影响的输入联系起来，例如激活、试用开始、转化和留存。Carter 建议查看公司历史基线，并将外部基准作为起点，而不是用它代替对产品的理解。

消费者订阅产品可能相对容易启动：许多产品不需要销售团队或双边平台，应用商店提供分发和支付。Carter 说，规模化更难，因为平台控制部分客户关系、付费获客越来越拥挤，许多产品还面临低用户收入和高流失。

他引用 RevenueCat 数据说，通常超过一半的年度订阅者在第一年流失，超过一半的月度订阅者在前三个月流失。这些数字来自他引用的数据集，并不能保证适用于每个类别。低留存可能让终身价值估计更加脆弱，也限制企业愿意为获客支付的金额。

Stebbings 问，获客成本是否会随品牌成长而下降，还是随市场饱和而上升。Carter 指出病毒式增长的例外可能降低综合成本，但预计多数公司在超出意愿最高的早期用户、增加付费投放后会面临更高成本。他的看法是一种有例外的概括。

他说，广告预算过小可能无法为平台算法提供足够信号，而迅速增加支出又可能带来意愿较低的用户和质量较差的广告资源。对于资金有限的早期公司，他建议先追求自然增长的产品与渠道契合，并进行小规模付费测试，而不是假设花钱就能买来可持续增长。

一旦主要渠道有效，Carter 建议集中投入，同时跟踪每个环节的转化和效率。Stebbings 担心等待太久会让公司暴露于渠道饱和风险。Carter 同意：如果领先指标显示六到十二个月后可能出现无法解决的瓶颈，就应在主要渠道停滞前开发第二渠道。

他承认，一些具有强网络效应的平台业务可以补贴增长直到达到临界点，但认为消费者订阅业务较少适用。对于付费获客，他认为六个月回本不错，一个月很强；为客户提供咨询时通常争取三个月或更短。这些是从业者经验参考，不是普遍基准或保证。

Carter 引用 RevenueCat 2024 年报告称，超过 75% 的试用在安装后 24 小时内开始。他说，结合高流失率，这让早期转化和回本很重要。数字取决于数据集及其定义；采访没有证明所有应用都有相同的比例。

他区分月度和年度订阅留存。他认为月度计划能让超过一半的订阅者留存六个月表现强劲；年度计划则观察前两次续订及两到三年的留存。他也会看曲线是否稳定或通过重新激活回升，因为用户可能沉寂一段时间后再回来。

Stebbings 认为，狭窄的消费者订阅市场可能很难经营，因为流失会耗尽小规模受众。Carter 同意，风险投资规模的结果通常需要大市场，但说不追求风险投资规模的小型盈利公司仍可能有吸引力。收入、估值和投资人回报不能混为一谈。

他估计，自己整理的一份名单中约有 30 至 40 家估值超过 10 亿美元的消费者订阅公司，包括上市和私有企业。Stebbings 指出，私有公司的二级交易价格可能低于头条估值。Carter 承认自己没看到其中大多数公司的底层数据；他对一些公司保持私有原因的解释只是推测。

考虑到历史结果、流失率和有限的收入扩张，Carter 认为较低的收入倍数可以理解。他预计应用商店费用和 AI 分发渠道可能带来机会，但这些是预测。他披露自己投资了健身应用 Ladder，并以其为 TikTok 增长案例之一。

核心价值主张是客户获得的独特、持久的利益。对于订阅，差异化支持定价，持久需求支持留存。Carter 说，一些追踪应用在用户了解自己的习惯后可能面临价值递减；这是产品观察，并非对任何设备的医学结论。

他认为，硬件可以提高可穿戴设备用户的投入和前期收入，频繁推出新功能和洞察则能强化持续价值。这些是他对 Oura 和 Whoop 等公司的解释，并非独立验证的留存实验，也不是设备保证健康效果的说法。

连续使用记录、徽章和排行榜只是手段，不能代替对用户动机的理解。Carter 借助 Octalysis 框架，从成就、掌控、社会影响和避免失去连续记录等方面描述 Duolingo。他认为不同产品应根据用户为何回来，使用不同机制。

他说，通知可以提高短期参与度，但如果用户感到被轰炸，就可能损害这一渠道。他希望每条通知都能改善体验并带来有意义的收益，而不仅仅产生统计上可检测的提升。Stebbings 反驳说，在信息拥挤的环境中减少消息可能会失去注意力。

Carter 回应说，过多提醒可能让用户关闭通知或删除应用。他描述 Duolingo 在用户不活跃时减少消息、用户回来后再增加消息。两人都反对习惯性使用恐惧或虚假紧迫感，因为短期转化可能侵蚀可信度。

付费墙展示率是安装应用的用户中至少看过一次付费墙的比例，最好限定时间范围。Carter 引用 Superwall 创始人 Jake Moore 的工作，建议许多早期订阅应用争取首个使用时段或第一周的展示率超过 80%。这是应结合体验和留存测试的经验目标，并非普遍要求。

硬付费墙与免费增值的选择取决于替代品、支付意愿、价格和获客策略。Quizlet 的免费用户会创建内容并带来搜索与口碑流量，因此过于激进的付费墙可能损害增长循环。他说，对于差异化明显、依靠付费获客且购买决策迅速的产品，较早设置付费墙可能合理。

Carter 区分订阅层级和订阅时长。他认为大多数消费者产品应从一个付费层级开始，直到产品成熟且能提供真正不同的价值时再增加层级。月付和年付很常见；教育产品可能适合与学校日历一致的期限，而周付可能流失率较高。

他建议至少每年通过分析或测试重新审视价格，同时保持套餐足够简单，让用户能理解。只有受众和利益明显不同时，多层级才有意义。他的例子是基于经验的建议，并不保证提高价格会改善每家企业。

Carter 根据前产品负责人 Ravi Mehta 的解释，将 Tinder 列为差异化层级和面向高度活跃用户提供额外购买的案例。Stebbings 不同意其套餐说明足够清晰，说自己觉得这些计划令人困惑。Carter 承认自己从未作为典型消费者使用过 Tinder，因此一手判断有限。

关于用户引导，Carter 认为应快速让用户获得价值，但他已改变了“流程总应尽可能短”的看法。他以 Noom 的较长个性化问卷为例，认为在需要仔细考虑的健康类购买中，多步骤可能建立信心和意图。两人都没有流失数据；Carter 对早期流失、后期坚持的模式只是假设。

定向折扣可以匹配不同支付意愿，但不加区别的促销可能侵蚀品牌和收入。Carter 描述了用户未转化后的活动折扣、家庭或学生计划，以及季节促销。他也讨论网页结账的经济效益；是否可行及实际费用取决于平台规则和具体情况，采访没有确定这些条件。

对于季节性产品，公司可以利用淡季改善产品、减少技术债或准备发布。规模较大的企业还可以跨不同学校日历进行地域分散，或增加其他季节有用的功能。他说，Quizlet 在亚洲和拉丁美洲获得更多用户后，季节性有一定程度的抵消。

在快问快答中，Carter 警告不要在理解产品、客户和单位经济效益之前募集过多资金或大量购买流量。他也反对“产品做好用户自然会来”和每家公司都能花钱买成功的想法。分发和可持续增长循环仍需要有意识地建设。

他说，过去募集 A 轮后只靠 Facebook 大规模获客的打法，如今因为竞争、融资和归因变化更难奏效，但他看到了一些改善迹象。关于 SEO 和 AI 答案引擎，他预计会受到冲击，但认为相关内容和权威性仍然有用。这些是他在 2024 年的观点和预测。

Carter 重申自己对用户引导的看法发生了变化：如果每一步都增加有用的个性化并建立意图，较长流程可能有效，尤其是在需要仔细考虑的类别。长度本身不是目标；不必要的步骤仍可能让用户流失。

他举出的近期增长战略案例是 Ladder，并披露自己是投资者。他说，已有受众的教练创作自然社交内容，公司再推广表现最好的内容，网页引导则帮助公司了解用户。他报告称，2023 年订阅者增长六倍，最近超过 10 万人；采访没有独立核实这些数字。

Stebbings 质疑，如果市场只给予较低倍数，即使收入达到 1 亿美元，是否也足以带来风险投资规模的回报。Carter 承认需要时间验证。他的投资论点基于自己认为超过基准的公司指标，以及团队在 Facebook 和 Google 付费投放失败后愿意更换渠道；评估这一案例时应考虑他的经济利益。