Akshay Kothari 谈 Notion 的精简团队、融资与董事会设计

2024 年 9 月，Notion 联合创始人 Akshay Kothari 与 Harry Stebbings 讨论如何建设精简组织、销售、融资和董事会设计。他对 Notion 财务和增长的表述来自他作为高管的讲述，并非独立审计结果。

Kothari 将自己的角色描述为帮助业务扩大规模，让联合创始人 Ivan 和 Simon 专注产品。他跨越多个陌生职能，并将产品开发中学到的系统思维用于运营问题。

在客户支持方面，随着工单增加，人们本能上可能会增加员工。Kothari 则寻找能提高每位客服效率的工具，以及将客户反馈直接传递给工程师的方法。

团队创建了约 200 类请求的数据库，要求客服人员为工单打标签。每日脚本将标签从 Intercom 导入 Notion，让工程师看到反复出现的请求，并调查背后的问题。

他说，这套系统减少了早期对额外客服人员、专职产品运营人员和研究员的需求。这是对 Notion 经历的描述，并非主张所有公司都应省去这些岗位。

谈到“创始人模式”，Kothari 欢迎人们质疑传统组织结构，但认为每位领导者都必须决定什么适合自己的公司。在 Notion，保持小团队是为了维持敏捷性，而不只是实现盈利。

他认为创始人的否决权有助于抵制不必要的招聘和扩张。他说，在公司达到约 500 人之前，他或 Ivan 会面见每位进入最终阶段的候选人；即使有短期痛苦，他们也愿意等待更优秀的人选。

精简团队短期可能看起来较慢，但通过避免工作碎片化、迫使团队确定优先级，长期可以行动更快。他说当时 Notion 各产品界面包括 Calendar 在内，共有不到 20 名产品经理和约 12 名设计师。

Notion 后来明确了四项价值观：对使命有主人翁意识、设定节奏、追求真相，以及友善而直接。Stebbings 质疑如果没人会公开选择相反做法，价值观是否有用；Kothari 强调直接沟通能促成建设性的内部辩论。

建立一个职能时，Kothari 经常先亲自做工作，或在招聘高级领导者之前先雇用个人贡献者。这帮助他了解 Notion 对该职能的需求，而不是完整照搬组织架构。

他说，一些来自大型科技公司的领导者表现吃力，因为他们习惯了周围有大量配套机制和人员。在精简公司中，他希望高管能直接建设和解决问题。

销售是他希望重新建设的职能。他最初尝试没有传统销售配额的顾问式方法，后来认为一些优秀销售人员希望拥有明确目标和业绩归属；销售辅助增长低于期望。

产品驱动增长会带来入站线索，但也可能让销售团队过度依赖这些线索。他认同，要服务大型企业，公司必须发展主动销售和企业客户销售流程，而不能仅依赖入站需求。

他说，公司花了约三年才认识到这一问题。一位有企业销售经验的负责人带来了不同的团队动员能力；回头看，Kothari 认为更传统的销售组织本可以节省时间。

Notion 的横向产品同时服务个人和企业，因此需要选择如何聚焦。Kothari 将其相互连接的一组产品比作“复合型公司”：共享数据层，同时服务多种用途。

他引用公司研究，称约 46% 的业务可以追溯到某人对 Notion 的个人使用，并描述用户通过家庭或个人项目将产品引入工作场所。这是内部归因估计，并非独立验证的因果证明。

他说 Notion 很早就实现正现金流，让公司有时间和自由选择是否融资。正现金状况减轻了固定资金跑道带来的压力，让团队能更加关注产品和客户。

Stebbings 质疑初创公司是否融资和扩张过快。Kothari 欣赏资本支持了许多项目，但敦促创始人理解长期估值、增长和现金流经济性，而不是假定异常高的收入倍数会持续。

他说，2020 年初 Notion 以 20 亿美元估值融资 5,000 万美元，尽管当时运营并不需要这笔现金。在疫情的不确定时期，团队希望 Index 和 Coatue 的投资支持向潜在员工传递稳定信号。

Kothari 说，访谈时 Notion 银行账户里的现金超过其历史累计融资额。这是他当时对公司的说法；它不意味着公司从未花钱，也不能说明公司目前的财务状况。

负责财务改变了他对这一职能的看法：它不只是记账，也是战略性资源分配。他建议为不同渠道设置小额测试预算，当单位经济和结果支持时再增加投入。

Notion 曾尝试广告牌。他说这提高了品牌知名度，但对注册或成交的帮助较小。经验是要测试渠道的实际目标，以及投入增长后回报能否保持。

2021 年 10 月，公司以 100 亿美元估值融资约 2.7 亿美元。Kothari 说，竞争对手正在积极投入，Notion 希望具备在销售和营销方面竞争的能力。

团队增加支出约一年，然后在 2022 年市场变化时收缩。他说，在其他公司收紧预算时，Notion 也利用现金流状况抓住一些机会，同时承认高效扩大成功渠道并不容易。

Kothari 预计长期估值将取决于收入、增长、利润率和市场机会。他说估值对获得股权的员工也很重要，并承认高价融资后展示可信的增长路径可能很困难；这些是观点，并非承诺的结果。

他说 Notion 在 2020 年融资时寻求 Sequoia 投资，收到了一次经过认真考虑的拒绝。关系进一步发展后，公司在后一轮再次与 Coatue 一起接洽 Sequoia；Sequoia 最终成为投资人。

Kothari 称赞 Sequoia 的品牌以及合伙人 Pat Grady 和 Mike Vernal 的长期视角。他回忆，两人敦促团队不要只关注一个季度未达目标，而要思考产品能否触达大得多的用户群；这是他对投资人关系的讲述。

他说，由于融资带来的股权稀释较低，Notion 没有自动给予这些投资人董事席位。这让公司可以更灵活地按特定技能招聘董事；他承认并非所有创始人都有这一选择。

他设想的董事会包括 CEO 教练、审计、市场推广、薪酬和治理等领域的专长，以及投资人更广阔的视角。他希望董事在履行正式职责的同时，成为不同高管的资源。

他回忆曾尝试邀请 LinkedIn 前 CEO Jeff Weiner 加入董事会。Kothari 说，Weiner 更希望担任 CEO 教练，并认识到董事对公司和股东的职责可能与教练角色不同。

在快问快答中，Kothari 预测 AI 创造的工作岗位会多于消除的岗位。这是他的预测，并非经过测量的就业结果。他还推荐重读《薄伽梵歌》，寻找他认为历久弥新的思想。

他认为，大多数建议对部分创始人有用，对其他人可能有害或不相关。例如，创始人模式高度依赖创始人的判断，因此他更愿意分享具体经历，而不是给出普遍规则。

Kothari 也改变了自己的育儿方式：一次全家访问印度后，他更能接受给孩子留出没有安排的时间。他根据自己家庭的经验说，无聊和非结构化互动可能有价值。

他担心社交应用将人们引向无止境的短视频，以及最大化注意力的激励机制。Stebbings 指出这类平台也能传播有用内容；Kothari 承认问题并非完全只有一面。

他希望孩子长大一些后再使用社交媒体，并欣赏女儿的学校限制设备使用。他将这描述为个人育儿选择，而非普遍规则。

回顾在古吉拉特邦的成长经历，Kothari 说家庭和早期经历塑造了他的创造力与商业兴趣，而他回头看时才理解其中的联系。