Kevin Egan 谈如何打造企业销售团队

Kevin Egan 告诉 Harry Stebbings，他在 20 世纪 90 年代中期加入 Oracle，最初从事数据中心技术支持，随后转向售前工程。这份工作为他打下了技术和销售两方面的基础。访谈时，他在 Atlassian 领导全球企业销售。

在 Salesforce，Egan 看到了早期的产品驱动增长：潜在客户可以免费试用服务 30 天，销售人员则帮助他们根据业务问题配置产品。他认为产品试用和客户协助相结合带来了强劲的转化；这是他的事后描述，而非公开测量结果。

Dropbox 让他体会到，将终端用户喜爱的产品与大型企业能够信任的安全和运营控制结合起来有多难。他说，Slack 从其他公司的转型中获益，早期就希望服务大型团队，同时保持吸引人的用户体验。这些判断反映了他在这些公司的经历。

Egan 更喜欢“销售方式”而非“销售手册”一词。销售方式需要明确买方、用户、行业和业务问题，再解释产品如何以独特方式创造价值。他提醒不要把销售简化成固定步骤或功能清单。

创始人提供灵感，并从整体上解释产品如何解决问题；销售负责人的工作则是提炼这些内容，写下来并形成可重复的方法。Egan 认为产品驱动增长和企业销售可以兼容，但同时发展很难，因为企业级控制可能需要多年建设。

他倾向于先赢得终端用户喜爱，再随着需求出现补充企业能力。他说，在 Slack，一些公司内部的使用不断扩散，直到采购和法务希望建立正式条款和战略合作关系。一家公司内数万名用户是他提供的案例，不是所有企业都必须达到的门槛。

企业客户可能需要可靠性承诺、数据驻留、访问控制、加密和数据防泄漏措施。Egan 说，要求会不断演变，因此企业级准备是持续合作，而不是一张很快完成的清单。他提到 GDPR 反映的是 2023 年的讨论，并非法律建议。

早期销售人员需要把客户洞察反馈给产品团队：用户为何采用服务、产品解决了什么问题，以及如何衡量价值。他说，一旦销售方式变得可重复，组织就可以增加销售开发、客户经理和售前工程师等更专业的岗位。

为了评估销售团队是否为产品驱动业务增加价值，Egan 建议比较通过线上渠道服务的客户和由销售代表支持的一组客户。活动和商机数据有助于衡量差异。有效测试仍需要可比较的群体，并结合业务情况解释结果。

如果公司负担得起，Egan 倾向于同时招聘两到三名销售代表。比较他们的进展，有助于看出销售方式是否有效，以及哪些人执行得好。他指出，自己加入的公司已经有小型团队，因此这是他的建议，而非受控实验的结果。

Egan 说，招聘优秀销售人员需要有纪律的多步骤流程。他描述候选人在获得录用前，与多位面试官见面并演示模拟客户场景。这项练习可以显示他们能否理解业务问题、阐述差异化方案，并在现场处理异议。

模拟练习可以像他描述的 Salesforce 做法一样，使用虚构公司和招聘公司的产品，也可以像 Slack 一样让候选人推销熟悉的产品。Stebbings 担心熟悉的产品会带来优势。Egan 说，面试官可以通过提出更难的问题和异议来弥补。

他关注面试与演示之间的一致性。面试表现出色的候选人，在观众面前受到挑战时仍可能表现吃力。他把无法解释的不一致视为需要进一步了解的信号，而不是假定一次出色面试就能预测实际销售表现。

他认为，销售人员的类型更多随公司阶段变化，而不是简单由产品驱动或企业销售的标签决定。早期代表需要广泛能力并乐于参与建设；后来专业人员可能更专注于客户和配额。他在早期更担心完全由薪酬驱动的做法。

Egan 提醒不要仅凭知名公司履历招聘。初创公司的第一位销售负责人可能需要自己撰写信息、促成客户成交，并把客户反馈传达给产品团队，而没有大公司提供的支持部门。他认为，覆盖这些工作的能力和意愿比前雇主的名气更有参考价值。

他说，薪酬首先必须公平，并参考市场数据。在此基础上，他会寻找对公司的长期发展和自身成长感到兴奋的候选人，而不只是关注短期薪酬方案。这是他的招聘偏好；候选人关注薪酬本身并不能证明其动机。

与新员工建立信任始于明确期待和更直接的指导。随着员工胜任工作，Egan 会尝试转向合作关系，邀请他们提出想法。他认为管理者的职责应明显比员工更广，同时仍需关注员工的具体问题。

管理者必须愿意在员工未达到期待时清楚说明情况。Egan 把直接反馈视为工作关系的一部分，而不是持续不断的纠正。他提醒避免反馈过于频繁、针对个人或让人感到贬低，更倾向于把反馈与团队重点联系起来。

Egan 说，在 2023 年更加不确定的采购环境下，销售预测需要清楚说明客户的业务问题、预期回报和花钱的理由。他欢迎 CFO 参与，认为这可能表明交易具有战略意义，同时强调销售人员必须解释清楚财务价值。

仅为了完成季度目标而强行推动交易，即便有时有效，也可能损害客户关系或品牌。Egan 说，健康的销售管道能在交易延期时提供替代选择。早期公司可能需要高管帮助传达紧迫性，但方式仍需让客户能够接受。

Egan 说，访谈时他所在岗位的 Atlassian 不提供折扣，而是采用标准化条款，力求透明和公平。他说在以前的雇主处，折扣可以对双方都有利。这描述的是访谈时的公司做法，并不意味着每位客户或未来政策都完全相同。

在使用折扣的公司，他建议由了解利润率和交易量的 CFO 制定折扣矩阵。销售代表、经理和销售负责人可以拥有逐级不同的权限，例外情况再向上审批。他说，采购团队可能对初创公司施加更大压力，并观察销售人员对产品价值是否有信心。

组织不同层级的交易复盘频率不同。Egan 每周花两到三个小时复盘，并倾向于使用 MEDDIC 或 MEDDPICC 等框架，检查利益相关者、业务价值和成交路径。他认为最优秀的经理关注交易为什么可能失败，而不只是为什么可能成功。

当交易延期时，他区分已经承诺本季度成交却未完成的交易，与团队只是希望提前成交的机会。对于承诺后未达成的交易，他建议全面复盘，判断问题出在定价、产品还是销售执行。这种区分比把每次延期都视为同一问题更有用。

在快问快答环节，Egan 说，清楚写明客户问题及解决计划的书面沟通仍然有价值。相反，随着买方期待更透明，通过扣留技术资料迫使客户联系销售人员的做法已不那么有效。

他建议新销售负责人不要以为上一家公司的模式一定适用于下一家。要花时间与同事交流，尤其是工程负责人，了解他们对产品及其解决问题方式的看法。每个环境都有自己的限制。

Egan 希望 AI 能帮助销售人员找到最佳下一步，并向客户提供更好的想法；这是未来愿景，而非经过测量的成果。他说，在 Atlassian 当前的挑战之一，是向客户提供有依据的看法，说明 Jira 等工具如何帮助他们更好、更快地交付产品。

被问及欣赏哪家公司时，Egan 从外部观察的角度提到 Snowflake，认为其内部协同和客户关注度令人印象深刻，同时表示自己没有购买过其技术，也没有在那里工作过。Stebbings 和 Egan 以致谢结束对话。