20VC 圆桌：企业销售招聘、薪酬与 AI

Harry Stebbings 与销售负责人 Chad Peets、Chris Degnan 讨论企业销售团队建设、薪酬、预测和 AI。他们常以尖锐措辞描述自身经历和偏好；对公司、员工和市场的说法属于观点或轶事，并非经过核实的普遍事实。

Degnan 说，他与 Peets 联手，是因为创业公司的 CEO 经常需要帮助建立销售团队。两人此前曾共同参与 Snowflake 销售组织的建设。Peets 说，两人合作也解决了过去限制他帮助某些公司的部分利益冲突。

Degnan 认为，强大的主动销售引擎可以补充产品驱动增长。Peets 同意：即使产品需求旺盛，如果销售人员不主动寻找新业务，也可能错失机会。他们的商业工作包括为公司搭建这类团队，因此在这一模式中具有商业利益。

为了区分赢得新客户的销售人员与主要承接现有需求的人，Degnan 建议询问对方最近开发的两三个客户，并追问内部支持者、购买决策人和过程。他认为回答含糊是警示信号；但面试中一时想不起细节，本身不能证明候选人撒谎。

Peets 对 Salesforce 和 ServiceNow 的销售人员作出笼统的负面评价，认为成熟品牌可能让销售代表较少有机会开发新客户。这是他的概括，并非对每位员工或两家公司销售做法的证据。他真正的招聘偏好是审视个人实际开发新业务的经历。

Peets 说，在知名度较低的公司赢得交易的候选人，可能表现出了不依赖同等品牌优势的韧性。嘉宾提到一名未具名的聘用者，在他们认为普通的公司取得了成功。他们把这当作有用信号，而不是说知名雇主背景会使候选人不合格。

Peets 看重候选人所在销售组织的质量、培训和推荐意见，认为这些比行业背景相同更重要。Degnan 同样认为企业销售能力可以跨行业迁移，但也提到例外。他们建议了解候选人由谁培训、如何建立销售机会。

Peets 补充说，技术性较强的 API 可能要求销售人员更懂技术，并采用不同的培训方式。他说，自己共事过的 xAI 销售人员会亲自进行演示。这是一个团队的做法，并非每种技术产品都需要相同招聘画像的规则。

谈到销售配额，Degnan 要求创始人拿出目标可以实现的证据，而不是假设 AI 公司自然应有更高数字。他建议用销售代表实际产出和成长周期指导招聘。他举出的成熟代表每年超过 150 万美元产出的例子，是经验参考，并非普遍门槛。

Peets 比较低配额与高配额的风险。目标过低可能导致佣金很高，但收入也会超出计划；无法实现的目标则可能打击士气，让优秀销售人员离开。他认为创始人应决定自己能承受哪种风险，并根据证据调整。

嘉宾介绍了特殊大单条款，让公司可以在异常大型交易出现时重新审视薪酬。Degnan 说 Snowflake 曾数次使用这类条款。他们将其作为自己处理特殊交易的方式；实际薪酬取决于协议和具体情况。

Peets 说，完成一轮融资不等于建立了持久的业务。他敦促创始人审视收入如何定义，以及客户是否承诺持续使用。将短期高使用量年化为一个巨大数字，可能让人误以为经常性收入更稳固。

Degnan 说，在 Snowflake 时，他根据已签订的年度合同而非单纯按需使用来支付销售佣金，因为他希望有更明确的承诺。Peets 承认合同可能给客户带来摩擦，但认为它能在竞争对手产品改进时给供应商更多反应时间。

Stebbings 提出 Jason Lemkin 的观点：没有使用量的长期合同可能只是推迟客户流失。Degnan 不同意，认为销售团队既要签约，也要推动消耗。在他看来，实施或专业服务人员可以帮助客户使用已购买的产品。

嘉宾讨论前线部署工程师。Peets 说，在客户现场工作的团队可以创造价值，但也可能弥补产品功能缺失。Degnan 对这一角色表达了轻视，并警告定制工作可能产生技术债。这些是他们的观点，不是对工程师能力高低的既定比较。

团队未达目标时，Degnan 建议分别查看销售代表、一线经理和二线经理的结果，而不是假设整个团队的问题相同。他描述了近期一个例子，自己怀疑问题出在管理层。访谈并未独立确定那家公司未达目标的原因。

Degnan 说自己在 Snowflake 曾变得松懈，于是请 Peets 回来帮忙。他承认自己没有检查一对一会议、预测电话和管理实践，是自己的责任。Peets 描述了他看到的会议、指标和客户接触方面执行不一致；这些都是他们事后的个人叙述。

两人认为薪酬应奖励业绩，早期财务成功可能让保持紧迫感更难。他们对未具名员工的批评，是基于个人经历的宽泛观点。薪酬结构本身不能证明任何个人工作有多努力，也不能确定其表现的原因。

Degnan 建议每周进行一对一会议，围绕交易、预测和具体问题，让经理与销售代表都承担责任。他认为 AI 可以整理日程和预测信息，帮助经理准备，但对话本身仍应针对个人工作。

嘉宾认为，面对面客户会议和经理参与对企业销售很重要。Degnan 建议把经理出差安排作为观察其现场参与程度的一个指标；他声称飞行次数与成功直接相关，这是个人意见，并非差旅能衡量生产率的证据。

Degnan 说 MEDDIC 销售资格评估框架仍有用：销售人员必须了解客户问题、衡量指标和内部支持者。他认为 AI 不会消除这些基本功。框架的价值仍取决于团队如何使用，以及客户实际需要什么。

Stebbings 问，创业公司如何与前沿 AI 公司据报的薪酬方案竞争。Peets 说 Anthropic 提供了异常高的金额，并举出股票和现金的比较示例。金额以及他对其薪酬制度的描述都是个人说法，未独立核实为公司政策。

Peets 认为，创业公司可以提供个人责任、培训和建设销售组织的机会。他批评他所说的 Anthropic 团队配额做法，并推测管理层的重点。这些是有争议的观点；对话没有确定该公司如何评估或重视员工。

Degnan 说候选人可以寻找愿意培养员工的管理者，并以他欣赏的 MongoDB 和 Wiz 为例。Peets 承认，当候选人在别处获得高得多的报价时，这种说服会更难。两人都承认薪酬与学习机会可能将候选人拉向不同方向。

Degnan 披露，他与 Peets 为 Factory 工作，并说该公司一些销售人员以前在 Snowflake 与他共事。他认为这些人想要共同建设业务并信任创始人很重要。他的正面评价与客户关系有关，并非独立评估。

嘉宾说，招聘优秀销售人员仍然困难且昂贵。Peets 解释，客户支付现金以覆盖招聘费用，并给予与四年期限相关的股权。他说，如果公司看不到价值，可以终止合作；他们对自身影响力的宣传属于个人说法。

Peets 说，开始合作前，他可能会告诉创始人，自己无法与现任销售负责人共事，需要换人。他承认有些创始人因此认为他的风格不适合自己。这描述的是他的咨询方式，并不证明任何未具名高管不称职。

Stebbings 问，如何在不因一次未达配额就冲动反应的情况下，让表现不佳的员工离开。Degnan 回忆前 Snowflake CEO Frank Slootman 的建议：如果疑虑持续，就应迅速作出艰难决定。他说解雇令人情绪难受，并讲述了一位不适合岗位的资深招聘者。

Degnan 建议直接、友善地传达决定，之后不要贬损离职者。嘉宾对绩效改进计划持怀疑态度，但其中一人说自己偶尔也见过成功案例。他们的经验不能证明这类计划在所有工作场所都无效。

谈到预测，Peets 描述了从销售代表产出、招聘、人员流失和成长周期出发的自下而上模型。他说预测应由这些输入支持，而不是仅为融资估值而定。他声称的历史准确率属于个人经验，并不保证未来预测准确。

Stebbings 问，销售团队扩大时人均产出是否必然下降。Peets 说 Snowflake 很特殊，快速招聘时产出仍在增长。Degnan 和 Peets 认为公司为准备进入公开市场放慢了招聘；Degnan 事后认为这是错误，并承认自己也参与了这一决定。

Peets 说，从 100 名销售代表扩张到 300 人可能给管理者比例、入职培训和客户区域带来压力。经理可能突然带领一支几乎全是新人的团队，而现有代表的客户名单也可能缩小。他认为快速扩张需要强劲需求和足够大的市场。

嘉宾估计，快速增长时每位经理管理约六名销售代表可能可行；成熟团队则可能有更大的管理跨度。他们强调一线经理的辅导作用，并建议在小团队扩张到数十名销售人员之前投资培训体系。

Peets 区分了销售代表成交第一单与达到完整产出水平。在他的示例中，年度目标为 100 万美元意味着充分成熟的一个季度应完成 25 万美元。即使培训更快，六个月销售周期也会限制新员工达到该水平的速度。

嘉宾批评从创始人想要的融资估值倒推目标、而非依据可信产出计划的任意预测。他们也要求创始人考虑利润率，包括底层模型成本。Peets 说，他曾因认为预测不现实而威胁退出合作。

被问及风险投资人是否提供有用的董事会建议时，Degnan 作出笼统批评，认为有些人缺乏运营经验。他提到的百分比是修辞，并非经过测量的统计。Peets 认为有效的董事会成员应提供具体专业能力、在会议之间了解业务，并知道何时听取他人意见。

Degnan 赞赏 Mike Speiser 对 Snowflake 的参与，并说 Speiser 在需要时引入了销售专业能力。Peets 同样赞赏 John McMahon 的准备工作和私下辅导。这些例子反映个人职业关系，并不能确立董事会成员的普遍排名。

嘉宾讨论从依次开拓国际市场转向同时进入多个市场。Peets 说，这可能让销售负责人疲于应对；Degnan 指出，一位有潜力的首任销售负责人可能尚未管理过国际组织。两人都认为，同时扩张是更高要求的运营选择。

嘉宾说他们听闻了非常高的首席营收官薪酬方案，包括据称价值 1 亿美元的一份方案，但没有指出或证实具体条款。他们认为薪酬可能被推高，并将部分压力归因于前沿 AI 公司招聘。这是市场印象，并非具有代表性的薪酬调查。

Degnan 不认为所有传统 SaaS 都会消失，并指出旧系统可能持续多年。同时，嘉宾说老牌公司在销售人才竞争上面临困难。他们对特定 AI 雇主培训和文化的说法，属于未经证实的观点，而非对员工个体的调查。

Peets 说自己不是 Anthropic 的投资人，并个人预测其价值可能大幅增长。他承认，高薪酬前景可能让人难以拒绝工作机会。他提出数万亿美元估值的情景是推测，没有公开财务分析支持，也不保证员工回报。

Stebbings 问，较小规模的 AI 增强型销售开发代表团队能否完成更多端到端工作。Degnan 说，SDR 岗位也为培养未来外勤销售人员提供人才来源，而他仍看到对优秀销售人员的需求。他们没有确定所有销售组织未来的规模。

嘉宾认为，对于技术性 API 产品和按使用量收费的业务，理解具体行业与客户用例的专家有价值。他们说，垂直行业团队可以重复成功实施经验，但建设成本更高。他们的建议取决于产品复杂度，不能视为普遍组织架构。

嘉宾预测，随着员工数量和产品经济模式变化，更多软件公司会加入按使用量定价。Stebbings 指出，客户可能更喜欢按席位收费带来的成本可预测性。Degnan 说 Snowflake 的底层使用成本影响了其模式；嘉宾的预测不能证明席位定价会消失。

Peets 说，按使用量收费的模式要求销售人员在签约后继续参与。他建议把部分薪酬与实际使用挂钩，使销售代表既有动力促成合同，也有动力支持采用。合适的激励方式和客户承诺取决于具体产品与协议。

嘉宾对年轻员工、远程工作和职业精神作出批评性的概括，Peets 则说自己每周工作约 70 小时。这些是个人观察和偏好，并非某一代人或远程员工生产率更低的证据。他们也承认高强度工作可能给家庭生活带来压力。

Degnan 说，他与 Peets 的反馈方式不同：他试图平衡鼓励与严格问责，Peets 则更直接。他们认为不同风格有助于合作，但也承认持续的批评可能让同事感到疲惫。

被问及欧洲时，Peets 对招聘、工作与生活预期及解雇发表了广泛的负面看法。Degnan 讲述了自己在那里管理团队的具体经历。他们的概括和对法律限制的描述，不能可靠地代表欧洲员工行为或劳动法。

Stebbings 讲述一则轶事：一名经理通过安排重复工作促使员工辞职；Degnan 则讲述另一段涉及长时间辅导会议的经历。嘉宾把这些作为迫使人离职的例子。访谈未核实事件，也没有确定此类做法是否恰当或合法。

Peets 说，他重视认同公司使命的员工，并以自己在 SpaceX 和 xAI 的经历为例。他承认并非每个人都有同样的动机。他的正面描述反映其职业关系，并不能确定员工的实际看法或未来薪酬。

Degnan 说自己对国际扩张改变了看法：过去更倾向依次进入不同地区，如今认为一些 AI 市场存在速度压力。Peets 说预测应以数据为基础，同时允许异常大单出现。两人区分了基于经验的判断与有保证的结果。

Stebbings 问，当前对 AI 工具的强烈需求是否可能只是暂时的。Degnan 相信 AI 意义重大，但也预测市场泡沫会破裂。时间和影响都未知；嘉宾讨论的是风险，并非特定公司或市场已见顶的证据。

在客户开发方面，嘉宾批评千篇一律的 AI 自动外联，并偏好通过电话和人际关系销售重要的企业产品。Peets 说他的团队优先打电话而非发书面消息。这是他们偏好的销售方式，不是对各种外联方式的受控比较。

Degnan 预计，随着团队掌握产品使用和潜在流失的数据，客户成功工作将变得更依赖分析。他认为部署后的部分活动可以自动化。这是他的预测；节目没有证明所有客户成功工作都能自动化。

Peets 认为当前部分销售薪酬不可持续，并推测技术市场可能集中于少数公司。他说自己希望极端情景不要发生。薪酬走势与未来竞争者数量均未确定。

Peets 说，在 xAI 和 SpaceX 工作的经历改变了他对企业组织方式的看法。他看到一些最初显得不寻常的做法在特定环境下发挥作用。Degnan 说，即使有 Snowflake 的经验，行业变化之快仍让他担心错过新进展。

被问及 Databricks 可能上市时，嘉宾推测私募与公开市场估值，并对其利润率提出说法。他们没有提供财务证据核实。比较和价格预期均属个人观点，并非对任何申报、利润率或最终上市价格的确认。

Peets 担心私营公司的退出和流动性选项减少，并说要约收购可以给员工提供一定流动性。Degnan 比较了自己经历中私人投资者关注收入与公开市场关注现金流的差别。这些是他们对市场状况的描述，未必适用于每家公司。

Degnan 说自己在 Snowflake 上市前出售了部分股份，减轻了家庭的财务压力。尽管他建议有机会时获得一些流动性，他的经历属于个人情况；集中持股如何处理取决于个人处境，也伴随风险。

在快问快答中，嘉宾描述企业销售成本：经理、培训、较长的成长周期和人员流失都会影响计划。Peets 使用示例比例，称完整团队可能需要几个月才能充分发挥作用。这些是规划假设，并非保证的成本或产出。

嘉宾主张定期评估绩效，其中一人建议每年让固定比例的低表现员工离开。Stebbings 问这是否会营造恐惧文化。Degnan 认为可以友善地处理解雇，优秀员工也重视问责；这些是存在争议的管理观点，并非固定排名裁员能改善结果的证据。

Peets 赞赏 Wiz 的销售组织和领导者，Degnan 则认为 MongoDB 培养了优秀的销售人员。他们重申，比起特定行业背景，更看重销售培训和已经展示的能力。这些推荐基于个人网络，是观点而非全面比较。

关于职位头衔，Peets 说，如果给销售负责人低于实际职责的头衔，可能增加招聘难度。Degnan 补充说，如果过早给出首席营收官头衔，而职责增长超过个人能力，也可能产生困难。他们建议让头衔和职责与公司阶段相匹配。

Peets 说，他的咨询模式受限于自己能够承担的咨询和董事会工作量。他希望与 Degnan 合作并扩大招聘团队后能提升容量，但仍计划只服务有限数量的公司。这些是计划，并非未来承载能力的证据。

Peets 承认自己在选择公司时犯过错，并说他寻找能与自己合作的创始人及强大产品。他对一位前客户的产品给出负面评价；访谈没有提供证据核实该评价。他认为，即使销售团队很强，也无法无限期弥补他认为薄弱的产品。

Degnan 说，未来十年的成功意味着帮助多家公司在优秀产品之外建立强大的销售团队。Peets 认同这一目标，并为双方希望产生的影响设定了很高的目标。这些反映他们希望完成的事情，并非对未来成功率的测量。

被问到欣赏哪些投资人时，Peets 提到 Mike Speiser、Shawn Maguire 和 John Hering，赞赏他们深入参与并愿意与公司密切合作。Degnan 特别提到 Speiser 对自己 Snowflake 职业生涯的作用，对其他人则不愿进一步评价。这些推荐属于个人观点。