Tony Fadell：创始人的孤独、领导力与长期建设

Tony Fadell 告诉 Harry Stebbings，如果能改变童年的一件事，他希望自己搬家少一些。他说，自己在 15 年里上过 12 所学校。反复成为新生很困难，但这教会他观察群体和适应环境；电脑和电子公告板系统帮助他与朋友保持联系。

作为父亲，他希望孩子能建立应对变化的韧性，适应不同文化与环境。他描述了家人在美国、巴黎和巴厘岛之间搬家的经历。这是他家庭的个人经验，并非适用于所有孩子的建议。

Fadell 认为，过度保护的养育方式可能让孩子失去经历有益挑战的机会。他讲述了儿子在寄宿学校学习生活和社交独立的经历；Stebbings 则指出，有些学校对学生照顾得过于周全。Fadell 的育儿说法属于个人判断。

被问到是否一直预期自己会成功时，Fadell 说，他相信自己会创造有价值的东西并赚到钱。他小时候送过鸡蛋，了解到赚钱可以带来独立。这段经历鼓励他思考如何创造东西，而不是等待一份工作。

Fadell 说，离开学校后，他的大多数职位都是自己创造出来的，General Magic 是一个例外。他描述了在 Philips 提交商业计划、向 Apple 提出想法，以及后来创立 Nest 的经历。他的叙述强调提出产品并组建团队，而不是等待空缺职位。

要在公司内部创造一个角色，他建议展示想法的价值、倾听反对意见并修改提案。如果组织始终拒绝追求某个机会，离开并独立建设也是一种选择。他说，与自己早期职业生涯相比，现代工具让寻找合作者变得更容易。

对 Fadell 而言，General Magic 的失败是个人和职业生涯中痛苦但宝贵的一课。他说，自己花了很长时间才消化这段经历。尽管他不是创始人，但因为团队有共同使命、领导者让员工有空间把工作变成自己的事业，他感到自己有责任。

Stebbings 问，以使命为驱动力的运营者是否越来越少。Fadell 认为他们仍然存在，并提到与其投资机构 Future Shape 合作的团队。他既看重团队上下的信念，也看重理性的运营；这些例子与他自己的投资活动有关。

领导者可以减少不必要的层级、认可有潜力的想法，并让员工改进领导者提出的想法，以此鼓励责任感。Fadell 还希望领导者深入细节、倾听各层级意见，并处理那些可能长期拖延的问题。他说，使命必须对实际工作的人有意义。

谈到公司究竟是团队还是家庭，Fadell 提出三种领导角色：家长培养个人，教练支持并挑战团队，CEO 有时必须做出雇佣或解雇决定。他说，领导者需要根据人和情境选择合适的角色。

他认为指导团队是自己的长处，困难的人事决定则是较弱的一面。当一个人能胜任当前阶段、却可能难以适应下一阶段时，他建议坦诚反馈，说明对方需要提升什么，以及团队结构可能如何改变。

Fadell 回忆，独自创业很孤独。他偏好拥有互补技能的联合创始人，彼此可以分享不容易向董事会、管理团队或企业外伴侣倾诉的问题。在遇到家庭紧急情况时，可信赖的同事也能分担工作。

他偏好两位创始人，有时接受三位，对更大的创始团队则比较谨慎。对于独自创业者，他希望看到一位坚定投入、拥有重要股权的同事，即使对方没有联合创始人的头衔。Stebbings 建议搭配销售和技术人才；Fadell 说，消费类公司可能更需要产品营销与技术能力互补。

被问到如何面对别人说他疯狂时，Fadell 说自己会寻找超越当前共识的机会。他回忆，在互联网企业受到关注时继续做设备，后来又投资与气候相关的公司。他称 Impossible Foods 是早期投资之一；他对该公司的评价反映了投资者利益。

他说，成熟竞争对手经常先嘲笑新产品，然后才采取应对。他的信念来自广泛阅读、关注技术与社会变化，以及亲自寻找问题。他将这描述为可靠数据尚未出现时依据判断做决定，而不是保证逆向押注一定正确。

如何区分坏主意和只是过早的想法？Fadell 说，一个方向即使有前景，团队、技术或时机仍可能不合适。他认为 General Magic 过早，并说团队可以把教训带到下一次尝试。这是他对特定失败的解释，不意味着坚持总会成功。

他会广泛阅读，寻找反复出现的信号，再深入研究某个领域并与从业者交谈。健康、社会和地球是他关注的主题。他以多年研究塑料为例，说明在形成坚定观点之前需要投入时间。

Stebbings 问，如何让幸福感不再依附于下一个财务或职业里程碑。Fadell 说，他关注想法、使命和待解决的问题，金钱居于其次。被问到这是否是一种奢侈时，他说自己在获得财富之前就对未来的可能性感兴趣。

Fadell 承认，金钱能提供缓冲，让人承担更大的风险。他举例说，自己曾离开硅谷、离开 Apple 后在不知道下一步的情况下退休，也曾更早离开 Philips 创业。这些例子反映了他在各个时点拥有的资源和机会。

谈到家庭与工作表现的平衡，他认为持续工作可能损害健康和视野。他重视与其他领域的人见面、旅行，再把收获带回工作中。授权也能给团队发挥空间，而不是让领导者事事负责。

Fadell 认为，有抱负的团队有时需要长时间、高强度工作，但人们不应一直工作。这是他对工作表现的看法，不能证明每个人都必须工作某个时长。两位嘉宾是在讨论缩短工作周的背景下谈到这一点的。

谈到疫情后回办公室，他说领导者应该先审视员工为什么不喜欢旧有工作常态，而不是简单地下令返回。他赞成解释协作的价值并解决文化问题。他还认为，能见度可能影响职业决策；这是存在争议的判断，他从个人视角提出。

2022 年，Fadell 预测许多工作将采用混合办公，必须到现场的岗位则例外。随后，他将经济周期比作钟摆，建议面对低迷的创始人和投资者预期变化，而不是假设此前的繁荣会持续。无论是办公预测还是周期类比，都不能确定时间表。

他担心经济低迷会使人们将注意力和资金从气候工作转移。他回忆 2008 年的经济下行，认为绿色科技热情减弱后，投资者转向了其他技术领域。这是他的历史解释，也是气候投资者表达的担忧。

Fadell 谴责俄罗斯入侵乌克兰，并认为对石油和天然气的依赖暴露了脆弱性，在他看来这进一步说明改变能源体系的必要性。他说，一些更环保的材料和产业可能有利于商业，但这些广泛的经济主张是他的判断，并非每个项目都已得到证明的结果。

被问到金融机构面临的短期压力时，他提到对环境、社会和治理投资的需求以及政府支持。他预测，电池和回收等行业可能在几十年内成为重要产业。作为气候投资者，他在这一领域有财务利益；结果仍不确定。

他说，经济低迷令人痛苦，但呼吁人们保持韧性并持续学习。他认为，下一次复苏不会只是复制上一次，因此投资者应该寻找不断变化的需求，而不是只追逐数字。他的市场评论反映 2022 年访谈时的情况。

在快问快答中，Fadell 说自己想与能让他学习的诺贝尔奖得主共进晚餐；如果发生火灾，在确保人安全之后，他会带走长期保存的纪念物。他开玩笑说，自己已经精力充沛，所以不喝咖啡。

对于自己的书《Build》，他希望读者能把它当作导师式指南，帮助自己创造、寻找使命并与他人合作。他说，这本书已成为畅销书，其销售将帮助建立一只气候基金。他对书籍和基金的描述反映了自己的商业及投资利益。