Frank Fillmann 谈企业销售、招聘与以客户为中心的销售手册

Harry Stebbings 采访 Salesforce 时任澳大利亚销售领导者 Frank Fillmann，讨论企业销售、招聘和辅导。这场对话发布于 2023 年 3 月。Fillmann 的例子和建议反映了个人经历及其在 Salesforce 的职位，并不能保证每个团队都会获得相同结果。

Fillmann 大学时开始上门推销刀具，并说自己在 20 岁时管理着一个有 75 人的办公室。后来他加入 IBM，第一个职位需要接触不愿与他交谈的客户。他把早期经历视为招聘、坚持和韧性的训练。

他认为，招聘优秀人才并善待他们是销售领导力的基础：如果团队能够实现目标，领导者和公司也会受益。他对招聘的兴趣早于后来从事的企业销售工作。

Fillmann 回忆，父亲在他年幼时去世，哥哥或弟弟在他 30 岁时去世。他说，这些失去让自己更感恩、更有毅力，也更愿意在职业生涯中承担风险。这是他对悲伤的个人理解，并非要求别人以同样方式回应的处方。

他将有用的销售手册定义为可重复且与客户相关。客户关心自己的问题和指标，而不只是卖方的产品；新销售人员也需要一种方式，才能在陌生公司、客户或行业中更快发挥作用。

他从梳理资金和机会入手，使用三个维度：近期或远期、大或小、已知或未知。团队可以在争取需要更长时间的大型转型交易时，同时推进较小的近期交易。他说，未知需求可能要求销售人员帮助客户理解问题并想象解决方案。

对于行业销售手册，Fillmann 建议从客户假设和机会地图开始。他以保险理赔员为例：与其一开始演示技术，不如解释工作如何可能帮助提高速度、识别欺诈或加快付款。具体收益仍需与客户验证。

为了培养专业团队，他让负责整个流程的资深负责人带领高潜力同事，在共同工作中学习。他希望有经验的销售人员教授并分享有效做法。这是一种团队培养方式，并非某个人员比例适用于所有情况的证据。

被问到是否应同时招聘两名销售人员以便比较时，Fillmann 更愿意支持一个人并投入其成长。他担心让两个人为同一个职位直接竞争会削弱安全感。他认为，内在好胜的人不需要管理层通过制造失败恐惧来驱动表现。

他会请优秀销售人员推荐自己尊敬的人，认为出色的从业者往往认识其他人才。Stebbings 指出，正是一位共同联系人介绍他认识了 Fillmann。人脉可以扩大搜索范围，但这是 Fillmann 偏好的方法，并非完整的招聘体系。

对于企业客户，他寻找互补的人员类型：能够推进交易到底的成交者、能描绘客户未来愿景的人，以及主动寻找机会的开拓者。他会问候选人什么工作让他们兴奋，以及他们曾如何创造此前并不明确的需求。

在他看来，创造需求意味着理解客户的问题，并展示解决方案如何可能帮助他们实现目标。他希望销售人员从客户的计划出发，再倒推技术，而不是一开始就介绍产品功能。

谈到谈判，Fillmann 提醒，在理解买方的成功衡量方式和财务重点之前不要先发价格。他会询问现金流、总成本、时间安排和其他可调整因素，再说明卖方自己的约束。他的目标是形成双方都可以接受、可预期的结构。

他建议先问如何服务客户，包括对方预计在内部会遇到什么反对意见。当双方重点都清楚后，团队可以识别摩擦点并尝试解决。他承认，并非每位买方都愿意分享信息，也没有谈判能保证顺利进行。

在辅导方面，Fillmann 比起等到季度评估，更喜欢提前准备、角色扮演、共同参加会议和会后立即复盘。他会先请别人反馈自己的表现，让对话聚焦于共同提升技能，而不是领导者评判下属。

他曾犯过的一个错误是把两个高度强势且自我意识相冲突的人放在一起。他更喜欢让有经验的领导者搭配能快速学习的高潜力同事，同时关注团队化学反应。这些标签只是他的简略说法，并非正式的人格测试。

他通常把潜力放在经验之前，但对于非常受关注的大客户可能例外，因为缺乏经验的人可能因此被置于容易失败的位置。较新的销售人员在独立承担全部责任前，应得到准备、角色扮演和资深同事的支持。

对于周期很长的企业销售，他会预留时间直接与销售人员一起处理客户。他说，管理者应设定现实预期：周期为一到两年的交易，可能不会在新员工第一年成交。共同准备、参会和复盘可以让领导者在收入出现前获得信息。

他的入职培训从客户假设、机会估算和销售计划开始，计划兼顾较小交易和较大押注。行业销售手册为客户探索提供简洁起点，而不是取代探索。

他介绍了一小组幻灯片，涵盖可能的行业问题、相关解决方案、客户案例和成功计划。团队应调整模板并验证假设。在他看来，共享材料能让新销售人员花更多时间与客户交流，减少重复制作资料的时间。

Fillmann 说，团队根据近期客户经验共同编写销售手册，其中包括错误。销售人员、行业专家和工程师可以找出有效做法、修订材料，并随着情况变化保持更新。他所说的速度改善来自个人经验，并非受控测量。

为了创造紧迫感，他从买方自己的截止日期倒推。如果系统必须在七月上线，测试、配置和签约可能需要提前数月开始。一份成功计划可以让这一顺序变得清楚；在他看来，只根据卖方季度末施压的说服力较弱。

当交易延期时，他会问，提案能否让可能从未见过销售团队的首席财务官看懂并认可财务价值。他建议量化相关节省、避免的成本、实现价值的时间或其他收益，并让客户团队验证假设。定性收益可以补充论证，但未必能解决财务方面的异议。

他说，2023 年的经济环境使许多买方更加重视效率和以更少资源完成更多工作。销售传播信息应跟随客户当前的重点，而不是重复旧的推销方式。这是他对当时的观察，各公司重点可能不同。

做预测时，他结合历史成交率数学模型、在大规模场景下借助技术识别趋势，以及自下而上审查具体交易。然后，他会比较这些结果，并结合客户交流判断是否合理。这个流程可以减少不确定性，但无法消除它。

Fillmann 区分有帮助的亲力亲为型领导，与接管每笔交易的控制型经理。他希望领导者足够接近客户和销售人员，能够发现问题并提供帮助，同时把销售人员自己的目标和成长放在对话中心。

他的每周评审通常约 90 分钟：开始一段时间灵活处理紧急问题，之后结构化审查交易。对每个重大机会，他会问为什么它对客户重要、什么可能妨碍客户目标、涉及哪些人以及下一步是什么。

更广泛的团队，包括行业、价值、解决方案和销售同事，以平等伙伴的身份参与改进工作。他希望参与者可以不担心被评判，带来尚不完整的想法。目标是完善提案并帮助销售人员成功，而不只是检查预测。

为了减少对单一支持者的依赖，他建议在交易迫近之前跨职能了解客户组织并建立关系。他举例说，可以使用客户产品、与一线员工交流，并让相关高管建立联系。这些行动应服务客户需求，而不是为了收集联系人而收集。

他说，与其他职能的同级负责人保持一致是销售领导者工作的主要部分。他会问同事如何衡量绩效、他们需要销售部门做什么、销售部门又需要什么。客户成功团队可能面临不同激励，也可能同时承受客户和销售团队过多要求。

让客户成功同事尽早参与销售对话，有助于他们理解销售内容并为交付做准备。Fillmann 建议突出他们的工作并约定成功指标，而不是在交易结束后才把意料之外的承诺交给他们。

对于薪酬方案，他希望销售人员获得报酬的方式与公司被衡量的方式一致。如果领导层、销售管理者和销售人员因为不同结果获得奖励，客户关系和执行中就可能出现张力。他提供的是一项原则，而非普适的佣金公式。

他认为，能够想象客户未来状态、倒推障碍，并向高管清楚传达愿景的人很难找到。他把这比作即使房子的油漆颜色不好看，也能看到它的潜力。他重视支持并留住拥有这种能力的人。

快速问答中，Fillmann 说倾听、客户探索和个人关系依然重要。新冠疫情期间他怀念面对面销售，尽管团队也使用远程简报和虚拟活动保持联系。他认为远程工具有用，但没有线下接触时建立新关系可能更难。

他认为，当买方能够自行研究产品和公司时，隐瞒信息作为销售策略的价值下降。在他看来，透明沟通并了解客户已经知道什么更有成效。

随着公司进入更高端市场，Fillmann 建议增加有经验的企业销售人员，同时保留理解现有业务和较小客户的人员。被问到行业知识和大交易经验哪个更重要时，他更看重客户和行业相关性，同时承认特别大的交易也需要经验。

他给新销售领导者的建议是服务团队、帮助销售人员成功，而不是关注个人地位。他也希望领导者在自己的工作越来越偏内部时，仍然理解销售人员工作的困难，并保持与客户的联系。

被问到欣赏的销售策略时，Fillmann 提到 Miro，并说它的协作白板帮助团队在线上和线下进行可视化工作。Stebbings 指出，一位 Miro 联系人介绍他认识了 Fillmann。这是一项个人产品推荐，双方披露了这一关系；访谈随后以致谢结束。