Ilir Sela 谈创办 Slice 与服务独立披萨店

Ilir Sela 告诉 Harry Stebbings，看着父母和祖父母经营小企业，让他明白这项工作有多孤独。店主开始时只想解决一个问题，却会随之遇到许多其他问题。他说，作为 Slice 的独立创始人，自己可以获得团队和资源，经历与独立店主不同。

Sela 并非来自硅谷风投创业圈。他成长过程中形成的是一种更简单的商业直觉：创造人们需要的东西，售价高于成本，然后不断重复。他说，与逃离过去相比，打造有用的产品和团队更能激励他。

Sela 出生在如今北马其顿和阿尔巴尼亚边境附近的一座小镇，十岁时搬到纽约。他记得一座没有红绿灯的小镇和 JFK 机场附近灯火之间的巨大反差，也记得父亲提醒他们：家人为给孩子机会作出了牺牲。

最初，几代人共同住在 Staten Island 一套两居室公寓里，孩子们睡在白天要收起来的床垫上。Sela 对那段日子记忆美好。他说，经济安全很重要，但这些记忆让他不那么害怕拥有得少，也解释了为何工作本身能激励他。

他说，2015 年 2 月，他自筹资金经营的 MyPizza 当月盈利约 25 万美元。在双胞胎兄弟鼓励下，他买了一辆 Bentley，随后又对这笔支出产生疑问，开始考虑如何将钱重新投入公司。这个财务数字是他对当月情况的描述。

他说，同一个月，他拒绝了一份 1,800 万美元的收购报价。作为唯一所有者，他本可以出售公司，但他意识到卖掉之后可能只是再创办一家类似的企业。于是他决定把现有业务当作新公司经营，看看它能扩张到什么程度。

他在 Twitter 上联系了包括 Wiley Cerilli 在内的餐饮科技行业人士，寻求人才和建议，而不是资金。Cerilli 最初建议他在拥有 100 至 200 家门店后再联系；Sela 说自己当时已经服务约 3,000 家门店。双方会面后，他又获得了包括 First Round Capital 在内的其他引荐。

Sela 说，公司当时盈利，他最初并不需要资本。最终，他融资的部分原因是希望让有经验的人参与公司。这是他自己的决策经历，并不意味着融资通常没有必要。

他说，资金限制迫使他们创造性地解决问题。他开始在自己成长的马其顿小镇招聘，原因包括当地就业机会有限，以及成本低于美国。他说当时 Slice 在马其顿约有 650 名员工；他关于工资、失业率和雇主排名的说法，访谈没有独立核实。

Sela 说，当团队几乎用尽了当地会说英语的人才后，公司聘请教师开设免费的线下英语课程。达到熟练水平的学员可以获得工作资格，但参加课程的人不必加入公司。他认为这个项目是自筹资金限制催生的解决方案。

限制也有代价。Sela 说，销售团队扩张缓慢，因为招聘依赖利润；头五年只有一个人负责产品和工程。更多资本本可以加快销售渠道和产品开发，而资金紧张同时也促成了纪律。

Sela 不认同创始人只需聘请优秀高管、然后完全放手的观点。即使高管来自类似公司，也必须理解新业务独有的细节。他认为自己的职责是帮助领导者取得成功，并在重要决策上保持一致。

他把公司的增长轨迹称为一系列小转向：每个决定都会让组织走上一条路径。如果领导者几个月后才查看细节，可能发现团队已经偏离方向。在他看来，管理是一段共同经历，而不是在授权和参与之间二选一。

Sela 说，自己过去试图让每位高管都达成共识，这使一群有主见的人之间的决策变慢。他认为领导者也需要有人确定方向、作出决定，尽管他仍希望提升自己的决断力。他反思，谦让和待客文化让自己对直接发号施令感到不自在。

在沟通上，反复传达以及解释决策原因都很重要。随着公司增长，创始人觉得显而易见的信息未必传达到每支团队。说明“为什么”以及它与后续决策的关系，有助于同事在创始人不在场时自行作出较小的决定。

Slice 在美国、马其顿和 Belfast 都有团队。Sela 没有假定地理上的隔阂可以消除，而是描述了如何根据各地文化调整沟通，分别召开全员会议。他说，当时 Belfast 团队约有 150 人。

他描述的协作工具有意保持简单：Slack、Google 文档和表格、电话以及视频会议。他更愿意在渠道过多导致沟通分散时减少工具。他也承认，在公司规模扩大后，自己的直接表达可能被误解，因为同事未必了解他的意图。

Sela 说，数字表现强劲时融资很容易，表现不好时则困难。2017 年 GGV 领投一轮 1,500 万美元融资后，他说自己低估了更多资本带来的期待。到 2019 年，据他所说，约 60% 至 80% 的增长低于一些投资者对下一轮的要求。

他认为，在公司弄清运营方式之前，自己授权过多。随着员工从约 30 人增至 100 人，公司需要更多资本，新领导者也仍在学习业务。他重新参与决策并限制招聘，询问每项必要工作是否真的需要一个全职岗位。

Stebbings 问，这是否是管理失误，以及设置约束机制是否比重新介入更好。Sela 接受责任。他说，成熟且可重复的流程可以让公司不依赖创始人参与每项决策也能进步，但 Slice 在 2018 至 2019 年尚未达到那个阶段。

Sela 将公司的使命描述为帮助本地企业蓬勃发展，并从披萨店开始。他认为，针对特定客户的产品最终可以解决其多个相互关联的问题，而广泛销售的单一工具可能无法消除小型独立商家面临的根本劣势。这是 Slice 的策略和其 CEO 的判断。

他认为，选择切入产品需要深入客户的日常生活。询问薪资管理是否有问题，可能得到肯定回答，却没有发现它在店主的优先事项中仅排第八。因此，他希望了解让店主夜不能寐的问题，再设计解决方案，而不是简单要求客户指定方案。

披萨店主经常要求获得新客户，但 Sela 认为，他们也在失去与现有客户的联系。电话订单没有提供简单的方法再次触达客户。在他看来，将订单转到数字渠道可以改善回头客关系和客户终身价值。

Sela 说，横向餐饮工具可以服务多种企业，但随着产品扩展，各类商家的需求会出现分歧：提供桌边服务的餐厅、咖啡店和披萨店有不同的运营方式。他认为垂直聚焦能够打造更深入的整合产品，同时也承认横向模式有其好处。

他建议，当一批商家通过第一款产品取得成功后，可以增加第二款，但不要一次向每位商家展示所有产品。新店和开了 30 年的店可能需求不同，纽约的老客户与新市场的商家也可能不同。每款产品还可以成为切入点。

Sela 描述了一支处理来电的餐厅支持团队，以及与各家店主建立关系的合作伙伴成功团队。他说，这些关系帮助 Slice 判断商家何时准备好使用另一款产品。他对服务的称赞来自公司高管，并非独立客户调查。

他不愿依赖商家平均收入，认为平均值会掩盖差异。他估计 Slice 产品的费用约为其为商家创造收入的 7% 至 8%，并举出不同例子：一家较新的店每年为 Slice 带来约 1,000 美元收入，另一家通过平台处理超过 150 万美元交易的店则为 Slice 带来约 10 万美元。这些是他提供的案例和经济数据。

他说，采用速度取决于门店现有客户群的情况。Slice 试图将客户从电话订单引导至数字订购，并提供移动支付等功能。他认为数字订购对消费者和商家可能更方便、高效；访谈没有独立衡量这些好处。

Sela 估计，Slice 平均占一些门店收入的约 10%，在另一些店则超过一半。他将美国独立披萨店平均年销售额约 55 万美元与 Domino’s 门店约 120 万美元作比较，并将大部分差距归因于数字订单。这些比较和因果主张来自他本人，访谈没有核实。

被问及客户数据的所有权时，Sela 说商家可以通过店主应用查看客户信息，包括回头客和首次客户。他将 Slice 的目标描述为加强商家与客户的直接关系，同时让平台自身的角色尽可能不显眼。这是他对公司当时做法的描述。

当投资者质疑市场是否足够大时，Sela 建议创始人认真对待这个问题，并独立作答。他区分了现有的可服务市场和产品可能带来的市场扩张。他提醒不要把公司实际上不服务的类别算进去，以夸大数字。

他回忆说，自己开始创业时美国披萨市场规模约为 350 亿美元，拥有约 6 万家门店；访谈时他引用的数字约为 470 亿美元和 8 万家店。他说独立门店正在增长，并希望 Slice 对此有所贡献。访谈没有证明其因果贡献，也没有独立核实这些数字。

Sela 认为披萨在经济衰退中可能有韧性，因为它价格较低、便于运输，可以供一群人在家享用。他提到了疫情，并说在经济环境变得更艰难时看到了一些增长。作为披萨行业平台的 CEO，这是他的解读，不能证明每家披萨店都能在低迷期兴旺。

被问及创业之初希望知道什么时，他说公司扩大后工作未必更轻松。更大的团队能让某些任务更易管理，但更多客户、员工和投资者也会提高犯错的代价。他说压力会激励自己，而不是令他退缩。

Sela 希望能再与已故祖父共进一顿晚餐，因为祖父教会他珍惜工作的能力。祖父在健康状况不再允许后仍想继续工作。Sela 认为，那次对话体现了祖父的价值观。

他描述了早期的一种营销方法：他和双胞胎兄弟使用两辆印有品牌的 Nissan Cube，停在披萨店附近，为 MyPizza 建立本地知名度。店主后来表示到处都能看到这些车。这个例子展示了他如何努力让小品牌在范围明确的市场里显得熟悉。

Sela 更强调努力而非运气和时机，认为研究客户有助于创始人发现市场变化。这是他的个人观点；努力并不能证明人们能够控制每个外部结果。他也改变了对授权的看法，现在认为完全放手是个错误。

作为 Knicks 球迷，他说自己希望有一天能管理 Madison Square Garden。他最喜欢的披萨记忆是在 Brooklyn 的 L&B Spumoni Gardens 买一片披萨，在夏日傍晚坐在户外，配上一罐冰汽水。他说，这种享受既来自环境，也来自食物。

谈到董事会，Sela 提醒，如果创始人只关注融资，可能会无意中接受一个并非有意识组建的董事会。他建议把谁来治理公司作为融资决策的一部分，并在投资者之外加入运营者，让讨论保持对客户和运营的关注。

从 2023 年展望五年后，他希望完成面向独立门店的平台，未来可能在其他类别复制这一模式，并最终成为上市公司。他强调，Slice 目前有意继续聚焦披萨店。这些是愿景，而不是已经完成的扩张或对 IPO 的承诺。