Sameer Shariff：以可持续增长打造 Cambly

Sameer Shariff 说，Cambly 源于他与联合创始人 Kevin 学习语言的经历。他在学校学过西班牙语，却觉得自己并不擅长；后来独自在阿根廷旅行，迫使他开口交流，也让他找到了更有收获的练习方式。

Kevin 学法语时也有类似经历。两人希望随时找到友善的练习伙伴，不受地理位置限制。他们认为技术可以连接学习者和语言使用者，最终选择英语，因为他们认为这是最大的机会。

Shariff 大学毕业后的第一份工作是在 Google。他在那里学习大规模构建软件，从事指标和分析工作。团队会测试各种想法，而不是假定某个人的直觉一定正确。

不过，一家处于极早期的初创公司可能没有足够数据进行有意义的测试。Cambly 每天大约只有一笔购买时曾尝试将价格减半；Shariff 说，当时无法可靠地衡量效果。创始人最初必须理解问题并依靠判断。

融资困难，部分原因是 Cambly 的美国创始人为其他地区的客户开发产品。讲英语且认识的人也大多讲英语的投资者，并未亲身经历这一问题；此前语言学习领域的挫折，也让该赛道更难获得认可。

Stebbings 质疑教育应用常见的留存率低和客单价低的问题。Shariff 认为，一对一对话和与导师建立的关系能够提高参与度，并让人产生回来上课的社交责任感。这是公司的观点，并非对因果效应的测量证据。

Shariff 说，Cambly 没有尝试对缺课罚款。不过，套餐分配的时长如果不用就可能失效，借此鼓励持续练习；他认为学习语言需要这种坚持。

Cambly 的北极星指标是付费使用量，即学生与导师一起学习的分钟数。Shariff 认为这比只看收入更好，因为卖出一个承诺并预收款项，并不能证明客户真的使用了服务。不过，使用量衡量的是活动，本身并不能证明学习效果。

艰难的融资过程迫使创始人利用有限资源开展工作。Shariff 认为，这让他们学会建立资本效率更高的平台。他并没有说每家初创公司的融资和经营状况都会走上同样的道路。

一次 A 轮融资尝试没有按计划进行，团队因此转向实现正现金流的方案。Shariff 说，公司约四个月后达成目标，并在此后一直保持正现金流，直到访谈时。这是他的叙述，访谈没有独立审计这些数字。

Cambly 从一开始就收费，因为公司需要支付导师费用。在努力实现正现金流的过程中，公司调整定价以提高利润率，并提供需要提前付款的长期套餐。预收现金有助于现金流，但不能把它等同于利润或已经赚得的收入。

创始人还一直保持精简团队，并亲自承担多种职责，这种做法早在危机之前就已形成。Shariff 说，这些选择帮助公司在新一轮融资未能落实时保持高效运营。

Stebbings 说，一位投资者告诉他，Cambly 没有动用 A 轮或 B 轮资金，并询问公司是否应该多花钱增长。Shariff 接受了这一前提，但表示现金缓冲改变了公司能够承担的风险；他没有说明每笔资金具体如何持有。

Shariff 认为，除了资金本身，投资者 Jeremy Levine 和 Sarah Tavel 还帮助 Cambly 招聘人才、扩大规模。他希望在保持健康商业模式的同时尽可能快地增长，而非单纯为了下一轮融资追逐某个里程碑。

他担心，大量烧钱的公司可能学到无法持续的增长策略。他将早期阶段视为寻找长期有效增长机制的实验过程，同时承认自己的建议来自个人经历。

给创始人提供融资建议时，Shariff 倾向于精简运营、建立强健的核心业务，并规划自主生存的路径。此前，他对一轮看似有希望的融资过于乐观，结果证明这种判断不可靠，因此他建议创始人考虑资金不到位时怎么办。

他对高绩效的理解已从个人产出转向领导力：帮助更大的组织围绕重要成果形成共识。管理者的影响力越来越取决于整个团队能否有效行动。

增加人员并不能自动保持速度。Shariff 说，随着公司成长，规划、共同目标、明确责任和自主权变得更加重要，但他将 Cambly 自己的做法描述为持续学习的过程，而非已经解决的公式。

失败的 A 轮融资是一次重要的领导力经历。Shariff 说，公司当时面临生存风险：创始人关注如何保住现金，而不了解背景的同事仍在推进有价值的长期增长项目。

创始人决定向全公司说明融资失败。Shariff 担心员工会失去信心或离开，但最终认为团队需要知道这些信息，才能帮助解决问题。

他们没有只是宣布坏消息，还提出了计划，并展示部分定价调整已经改善毛利润的证据。Shariff 回忆说，会议结束时，团队对实现可持续经营所需的工作形成了共识。

那次讨论在线下进行。Shariff 更喜欢面对面协作，但他说，新冠疫情开始时，公司后来通过视频进行了一次同样坦诚的对话；在他看来，远程沟通也让团队形成了共识。

Shariff 喜欢沉浸式学习和第一性原理思考：他想了解一种方法为什么有效，而不只是知道别人推荐什么。Stebbings 则介绍了自己不同的方法：与有知识的人交谈，比较他们的回答，再研究反复出现的主题。

Shariff 也通过应用知识来学习。学生时代，他用微积分思考自行车坡道的设计；当 Cambly 的业务需要会计知识时，他又发现会计更有吸引力。解决实际问题的需要让这些学科更有意思。

他说，自己学得最快的时候往往是在与专家一对一交流时，因为可以专注于自己知识边界上的问题。这种偏好也是 Cambly 商业模式的核心。

Shariff 提到 Bloom 关于个别辅导的历史性“两西格玛”研究，并表示 Cambly 正尝试将一对一学习带给更大的市场。访谈没有提供针对 Cambly 自身的同类结果研究，因此不能把历史研究结果当成其产品有效性的证明。

Shariff 将 Cambly 描述为一个受需求制约的平台：瓶颈在于以划算的成本获取学生。早期导师来自招聘网站和论坛；他说，后来口碑推荐也有帮助，公司会根据学生需求的增长同步引入导师。

谈到产品营销，他更喜欢讲述具体人物的故事和细节，而非抽象类别。他讲到一名土耳其飞行员使用 Cambly，为国际飞行做准备，这让学习英语的实际动机更容易让人记住。

经验丰富的领导者可以负责自己更擅长的领域，从而减轻首席执行官的工作。同时，客户和团队规模扩大也意味着更大的责任，单靠个人关系传递文化变得更难。

Shariff 担心，组织扩张后可能并不会行动得更快，即便绝对速度不变，效率也会下降。他说，如何在人数增长时保持或提高速度，是一个需要不断学习的过程。

Cambly 的第一位员工是韩国地区负责人。对于两名软件工程师来说，这是一次不同寻常的招聘，但很有用，因为创始人不了解当地语言和文化。Shariff 说，此人入职后不久，韩国就成为公司最大的市场。

优秀的个人营销人员不一定是优秀的管理者。Shariff 说，一些地区负责人在组建团队或分析工作方面遇到困难，他因此学会同时评估这两种能力，并及时纠正招聘错误。

寻找潜在管理者时，他看重对领导工作的兴趣、对员工动机的理解、自我认知和谦逊。他回忆自己曾低估管理的难度，并强调要愿意学习。

Shariff 说自己愿意承担风险，但会仔细了解决策的内容。离开 Google 舒适的工作岗位创立 Cambly，是一次重大的职业冒险；在个人生活中，他也喜欢跳伞和滑雪等活动。

他推荐的书是 Brian Christian 的《The Most Human Human》；他表示作者是自己的密友。书中对人与人之间联系及图灵测试的探讨吸引了他，部分原因是它与 Cambly 的一对一互动有相似之处。

他认为授权和给予自主权是自己的优势：地区负责人获得宏观目标，也有空间决定如何实现。与之相对应的弱点是，他倾向于仔细思考决策，而初创公司必须在信息不完整的情况下行动。

为了克服这种倾向，他依靠包括联合创始人在内的不同风格的人，并寻求能加快决策的建议。他说，连接全球员工、保持并发展公司文化，是目前最难的挑战之一。

被问到还想担任哪家公司的首席执行官时，Shariff 选择 Airbnb。他欣赏这家公司的跨境平台、它带来的新行为，以及它连接不同地方的人们所起的作用。

回顾过去，他希望 Cambly 能更早招聘经验丰富的领导者，而不是在工作中摸索那么多。他提到从 Airbnb Experiences 和 Pinterest 聘请的高级人才，认为这种专业经验能帮助公司更快前进。

他希望更多人有机会获得创业相关的信息和教育。他曾在 Google、另一家初创公司和 Y Combinator 工作或学习，由此结识了可以请教的人；他承认，并不是每个人都有这样的优势。

在 2022 年被问及对 2027 年的想象时，Shariff 说，Cambly 的使命是让更多人获得高质量的英语学习机会。他认为提高可负担性、改善学生与导师的匹配是具体的工作方向，而非已经取得的成果。

例如，Shariff 说那位土耳其飞行员找到了一位有航空经验的导师，可以练习与空中交通管制相关的语言。他希望通过更好的匹配，让每位学生找到适合个人需求的导师。

就个人而言，他希望随着公司成长继续学习，成为更好的领导者。访谈最后，他表达了对经营初创公司所带来新挑战的期待，Stebbings 也向他致谢。