Niklas Östberg：Delivery Hero 的增长、收购与过快扩张的代价

Delivery Hero 创始人兼首席执行官 Niklas Östberg 认为，快速增长只有在背后的经济性持久时才有价值。在这场 2025 年 3 月与 Harry Stebbings 的对话中，他反思疫情期间的融资、代价高昂的 Gorillas 投资、收购、客户群和竞争。他的判断与预测反映了他领导 Delivery Hero 的身份。

Östberg 认为，自己的部分韧性来自在瑞典练习越野滑雪，经常在黑暗中训练数小时。目标感、支持他的团队以及专注于自己能影响的事情，也帮助他坚持。他说，成功可以建立信心，但也可能让人失去客观判断。

他回忆自己年轻时在股市赚了钱，又很快亏掉。疫情期间，业务激增，他认为公司也高估了自身能力。无论好时还是坏时，都有理由保持清醒。

事后看来，随着疫情结束、利率和资本市场变化，Östberg 本会更早削减成本、降低风险。他也会在公司估值高得多的时候选择股权融资，而不是借债。

他说，管理层相信公司市值有望达到 1,000 亿美元，因此不想在约 300 亿美元估值时稀释股权。随着股价下跌，每一次下跌都让发行股票融资显得为时已晚。他的教训是谨慎使用债务，不要让对稀释的担忧变成贪婪。

他说，团队最初认为股价下跌是暂时的，仍相信运营指标。市场进一步恶化之前，Delivery Hero 已经削减开支并关闭德国和日本业务；但随着股价多年低迷，维持士气变得更难。

Östberg 认为，按短期比较，公司此前高点的估值过高，而访谈时估值偏低。他承认答案取决于估值方法。这是首席执行官的观点，并非独立验证的目标价格。

他认为，优秀领导者必须遵循自己的信念，即便这些观点不受欢迎。判断力仍然重要：逆向决策成功时会赢得信任，而违背自身信念行事可能损害领导的一致性。

他回忆，大约 2015 年投资配送物流时，许多人怀疑这一策略。最初的项目亏损 600 万欧元并被关闭，但公司重建后继续投资，因为他相信只要解决经济性问题，配送就能改善客户体验。

出售 Delivery Hero 德国本土市场业务是另一项有争议的决定。Östberg 说，他看到强劲竞争对手，认为以后整合市场的空间有限，并相信出售所得可以支持其他更大的机会。他还觉得，总部对德国的关注分散了国际业务的执行力。

他已经改变了配送市场必然赢家通吃的看法。他指出，有些市场存在多家盈利运营商，并认为公司需要足够规模和良好服务，但不一定要成为唯一的大型平台。这些例子和盈利判断来自他本人。

谈到 Deliveroo 时，他认为该公司访谈时的估值过低，并认为竞争限制可能阻止英国市场整合。另一个所有者能否改善业务或支付溢价，是另一回事；他的判断并不是交易公告。

他说，规模有助于客户忠诚，但糟糕的服务也会迅速为挑战者打开机会。Delivery Hero 曾在部分国家落后于现有平台，后来成为领先者。他如今认为，自身执行力大约决定 80% 的成功，竞争决定 20%；这是一种经验判断，而非经过测量的归因。

随着时间推移，他越来越重视简单：组织经常试图做超过自身承受能力的事。他说，集中关注少数优先事项可以降低复杂度、保持速度。

他同意优秀首席执行官善于配置资本，但认为文化、方向、速度和良好数据更重要。可靠的信息能让许多日常配置决定更清晰；最困难的战略选择则需要在证据不足时运用判断。

即时零售是他曾经的逆向押注之一。Östberg 预计，从长期看，杂货及其他非餐饮品类将占 Delivery Hero 业务的一半以上。这是公司领导者的预测，并非当前已报告的收入构成。

Delivery Hero 还向 Gorillas 投资近 2 亿美元，以学习经验并进入自己无法负担全面自建的市场。Östberg 说，随着融资变得困难、业务持续烧钱，公司只收回了很小一部分，大部分投资亏损。

他的教训是，要仔细研究客户群行为和获客经济性。Gorillas 的增长屡次超过他的预期，让他怀疑自己的模型；但他现在认为，折扣和促销可能暂时掩盖薄弱的基础经济性。

Stebbings 问，当证据似乎与原有信念相反时，投资者应坚持多久。Östberg 承认，调整观点很重要，顺势而为也可能有回报；但他提醒人们不要被周围的兴奋情绪裹挟。

投资 Gorillas 时，2 亿美元只占 Delivery Hero 当时高得多的市值的一小部分。他说，随着估值下跌，这笔损失的实际意义也改变了，尤其是在现金有限时。他学会了评估投资本身的承诺，而非依赖当前股价。

他仍然重视执行速度，因为许多运营决策可以撤回、测试和改进。产品开发中的小幅提升经过多年复利积累，可能产生巨大差异。相比之下，大型投资更难逆转，需要更多审慎思考。

为在规模扩大后保持速度，他在国家或团队层面分配责任和可衡量的目标。个人应能看到自己的贡献，并有足够自主权影响结果。关注产出而非仅关注内部活动的文化，有助于建立问责。

他说，领导公司没有唯一正确的风格，成功领导者的工作方式各不相同。他的建议是真诚地发挥个人优势，并招聘能够弥补自身弱点的人。

Delivery Hero 早期迅速扩张时，他觉得自己太年轻、经验不足，无法领导这么大的组织，有时会假装知道得比实际更多。他说，坦诚自己的长处和弱点后，信任得到改善，也让其他人能发挥互补作用。

Delivery Hero 已完成超过 35 笔收购，但 Östberg 强调大部分规模很小。其方法是与了解当地市场的创业者合作，并提供公司在扩张、衡量和效率方面的经验。

他举例说，包括 Talabat 在内的早期收购对象当时每月只有数万单，后来规模大幅增长。这些是管理层举出的增长例子，并非独立计算的投资回报。公司往往同时获得了团队和抢先发展的机会。

他认为，收购并不一定比自建容易：难的是让收购来的公司成功。此前 Delivery Hero 为迅速扩大规模，同时进行收购和自建；他说，在访谈时公司通常更倾向自建，除非收购能带来强大团队并让整个公司受益。

谈到 Glovo，Östberg 说 Delivery Hero 评估了复购率、获客、成本和预期利润率。Stebbings 质疑后期客户群是否会与早期相似。Östberg 回答说，多市场经验提供了有用的比较，但他的未来预测仍存在不确定性。

他说，如果服务错过重要变化，或客户主要通过折扣获得，客户群表现可能变弱。他举出物流投资延迟和哥伦比亚多品类服务发展不够快的例子。在他看来，持久留存取决于客户体验和可持续的经济性。

Östberg 预测，Glovo 的订单利润率最终可能达到 10%—13%，并说客户群数据让他相信其长期盈利能力。这个数字是他对特定利润率的预测，不是当前集团净利润率。他回忆，收购时 Glovo 亏损约 3.3 亿欧元，增加了短期压力。

被问及约 20 亿美元的价格是否合适时，他指出收购使用了 Delivery Hero 股票，并估计稀释比例为个位数中段。他认为这笔收购有吸引力，因为他预计 Glovo 的增长将超过集团其他业务；预期增长和长期回报并无保证。

他说，强劲的客户群不只是客单价高。服务需要让频繁的小额订单也足够方便，同时最终实现可持续的经济性。Delivery Hero 的物流和即时零售用了数年才在单笔订单层面实现收支平衡，他将其归因于提高效率所需的时间。

当竞争对手大量投入折扣时，Östberg 认为跟进可能损害盈利能力。他的策略是通过服务和可持续的订单经济性留住客户。他认为一些追求折扣的客户会在促销结束后离开，但不同市场的结果可能不同。

他认为，疫情时期的融资泡沫推动的是暂时需求，而不是客户群表现的持久跃升。按他的说法，订单短暂高于趋势线，之后又回到趋势线，使公司产生了不必要的支出。

Östberg 试图通过给予信任、用共同数据说服而非简单否决，来留住被收购公司的创始人。他说，像 Glovo 的 Oscar 这样的创始人也可以参与集团更广泛的决策，而不只是管理原来的业务。

这种方式可能耗时更长。他回忆，有些本地业务对迁移到共同技术平台犹豫不决，因为创始人担心失去控制权。他说，土耳其的延迟导致一次长达九个月的迁移，对业务造成重大影响，之后用了约两年恢复。

被问及 DoorDash 和 Uber Eats 是否是主要威胁时，他再次引用自己的 80/20 经验判断：执行力比竞争对手的资产负债表更重要。他认为，竞争对手不能仅凭有现金就长期进行糟糕的投资；这是他对竞争的看法，并非保证。

他提到竞争对手的高折扣增长，也反思自己的泰国业务。他说，Delivery Hero 在泰国的日订单量不到一年就从几千单升至 40 万单，但这一策略不可持续；到访谈时，订单量已降至峰值的约四分之一或更低。

他说，泰国业务当时靠低价推动订单，却没有足够关注客户体验。当公司试图让经济性变得可持续时，许多订单消失了。因此，快速增长的订单量本身并没有创造看上去那么大的商业价值。

进入市场需要产品市场匹配，回报也必须足以证明额外的监管和运营复杂性值得承担。他希望在约一年内看到客户生命周期价值与获客成本可行，然后可能再投资数年扩大规模。

他认为，立即实现收支平衡的市场不一定是最好的市场：它可能只是增长缓慢。他将此与自己早期完全自筹资金的在线披萨业务作对比，后者从一开始就接近收支平衡，但增长缓慢。

Stebbings 问，新兴市场收入是否会获得较低估值倍数，且更难变现。Östberg 区分了投资者当下给出的价格与经营者可以创造的长期价值和现金流。这种区分并不能消除 Stebbings 提出的风险。

谈到收购回报，他估计，Talabat 等早期小规模交易产生了很高的回报倍数；而 Glovo 这样更大的交易可能创造可观的绝对价值，但倍数较低。这些是他的估计，并非经过审计的已实现回报。

Östberg 对欧洲的教育、基础设施、人才和制度仍持乐观态度，同时承认存在弱点。他希望更快引进国际人才，并减少累积的监管和官僚负担。

他认为，相互叠加的要求会给欧洲公司，尤其是小公司带来负担，并声称对外国竞争对手的执法并不一致。他也认为，《数字市场法》如果得到执行，可能有积极作用。这些是他的政策观点和指称，并非访谈已经证明的事实。

关于 Glovo 及其创始人面临的监管压力，他说集团领导层需要了解细节、互相支持，并对共同决策承担责任。他不会将个人无法控制的挑战归咎于该领导者。

在快问快答中，Östberg 预测，部署 AI 的普通公司可能比开发 AI 的最大公司受益更多。他说，自己关心的是提高 Delivery Hero 的效率，而不是向投资者讲述一个 AI 故事。

被问到愿意持有十年的一只股票时，他提到 Amazon，但指出已经很高的估值可能限制估值倍数继续扩张。这是他当时的个人观点，并非投资建议。

他会继续投资即时零售和有数据支持的相邻品类。他认为这些业务长期可能超过公司业务的一半，这仍是预测，而非已经实现的结果。

他认为，无人机最终可能承担一部分配送，但达到有意义的规模可能需要十年；监管、噪声和起降空间都是障碍。他预计配送机器人在某些地区的扩张速度会更快，尽管行驶速度较慢。这些都是估计和预测。

他说，金钱本身不会让他幸福；目标感、团队合作和共同经历会。谈到婚姻，他强调沟通、诚实、宽恕，以及尝试理解对方的观点。

展望未来，Östberg 对 AI 和药物发现感到兴奋，尤其关注自己能够推动实际改进的应用。他预计 AI 会大幅提高企业效率，这是一种未来预期，并非对所有公司都已得到证明的结果。