Kaz Nejatian 谈 Shopify：打造完整产品与着眼长远的公司

Shopify 首席运营官兼产品负责人 Kaz Nejatian 告诉 Harry Stebbings，产品团队必须在正确的时间、用正确的方式打造正确的东西。他主张早期产品应当完整、团队需要技术素养和清晰愿景，并认为远程工作需要大量配套系统。

Nejatian 欣赏 Keith Rabois 和 Max Levchin 兼具善意与积极进取的执行力和雄心。他说，与他们共事教会了自己始终保持进取心。

Stebbings 对比了导演式的愿景领导与客户测试、迭代。Nejatian 认为，《精益创业》被广泛误读，明知软件不好仍发布，只为获得用户反应，可能让用户离开。他并不是主张花三年时间才发布产品。

他说，早期版本可以范围有限，但仍然完整。创作者回头看过去的作品时，自然会发现缺陷；重要的是，产品发布时必须可以使用。他把不完整的软件比作只有三条腿的椅子。

Stebbings 问愿景是否也会限制创始人。Nejatian 同意愿景可以改变：Shopify 创始人 Tobi Lütke 最初只想开一家滑雪板商店。但他认为，好产品始于对问题及期望结果的判断，即使这一判断后来可能改变。

Nejatian 从 Lütke 身上学到两件事。Shopify 的优先顺序是打造优秀产品、赚钱，再用赚来的钱打造更多优秀产品，前两者的顺序不能颠倒。公司也坚持较高的质量标准，会暂缓发布其他公司可能已经推出的产品。

Nejatian 承认，从一年期来看，这种做法可能显得效率低下。如果目标是打造能延续一个世纪的产品，他认为发布前投入更多就可能有意义。答案取决于时间尺度，以及对未来价值如何折现。

Stebbings 质疑 Shopify 在各个职能领域自建内部工具的做法，因为维护和更新需要成本。Nejatian 回答说，工具会塑造人们的思考和工作方式。他并不认为购买软件本身有问题，但相信软件公司理解自身工具所包含的假设会有所收获。

Shopify 自建了名为 GSD 的内部优先级和项目管理工具，以及人力资源软件。Nejatian 批评在电子表格中编制年度人员规划会把不确定的预测呈现为既定事实。他说，Shopify 的工具则利用内部数据和优先级持续构建组织模型。

他称赞 Rippling 是一款解决部分相关问题的创业公司工具。他认为，企业软件常常让数据散落在不同产品中，团队只好导出 CSV 文件、拼凑电子表格再做决定。Shopify 更喜欢体现自身运营偏好的整合系统。

Nejatian 最初认为，为远程文化开发内部软件是浪费工程资源。Lütke 否决了他的意见；他说，六个月后，这个工具已不可或缺。他用这件事说明，同事可以公开争论，同时共同寻找真相。

Nejatian 认为，学习心态不只是口号。他相信，公司往往偏好已有经验，而不是从零学习；他说，Shopify 愿意接受不同的做事方式，换取员工的学习能力。Stebbings 反驳说，经验和学习心态可以并存。

Nejatian 承认，在投资等领域，经验可以帮助人们学习。但他认为，许多软件公司过于依赖积累的专业经验和不容质疑的惯例。在他看来，成长型公司需要不断质疑自己的假设。

加入 Shopify 早期，Nejatian 曾提议把招聘页面放在 API 后面，让求职者必须具备技术能力才能访问。他承认这个想法很傲慢，也庆幸公司没有照做。他说，背后的目标是招募能力出众、认同使命的人。

Nejatian 说，Shopify 的营销人员通过 GitHub 制作落地页，并学习一些代码；许多销售人员也会写 SQL。公司愿意教授这些技能，但希望员工有学习意愿。他把招聘目标比作组建职业体育队。

回顾在 Meta 的工作，Nejatian 认为 Mark Zuckerberg 理解和承担风险的能力被低估了。他主张评价冒险应看决策过程的质量，而不只看结果，并以 Facebook 产品的重大变化作为敢于做大胆决定的例子。

Nejatian 也为 Meta 长期投资增强现实和虚拟现实辩护。他认为 Ray-Ban 智能眼镜展示了未来计算平台的方向，并预测未来硬件会给用户留下深刻印象。这些是他的判断和预期，并非已经确定的结果。

被问到 Meta 最糟糕的决定时，他认为公司没有充分公开解释和维护自己及 Zuckerberg，任由有害的叙事传播。他还声称，前 Meta 员工创办了数量异常多、价值很高的公司；访谈没有独立验证这一比较。

在 Nejatian 看来，产品管理就是在所在市场中代表用户争取最佳结果。Shopify 将这份工作定义为：在正确的时间、用正确的方式打造正确的东西。他说，如果用户没有变得更好，产品经理应承担责任。

如果必须舍弃其中一项，他选择具体的“做什么”，认为团队低估了产品在技术栈中如何构建、构建在哪里的重要性。好的架构选择能为未来工作创造条件。他说，产品经理不必人人写代码，但应了解代码如何编写。

Stebbings 质疑大量讨论是否有用。Nejatian 说，谈话成本很高，因为同事必须花时间听；Shopify 会计算会议的估计成本，并写进邀请。他更愿意把决策和代码记录下来，而不是依赖现场会议。

Nejatian 认为，书面讨论还留下了可能对 AI 系统有用的记录。Stebbings 提到，一些高管觉得面对面工作更有效。Nejatian 回应说，在他看来，远程工作对大多数公司而言并不是好主意；Shopify 投入大量工具、团队和流程，才让它发挥作用。

他认为，这体现了 Shopify 愿意采用可能不适合其他公司的做法。公司围绕小商家建立业务，而投资人曾认为这类客户流失率很高。他将公司两个价值观概括为拥抱变化，以及重视学习而非只依靠过去的经验。

这种理念可能让普通流程更慢。他说，自己加入时，Shopify 没有标准的招聘申请流程，经理必须自己弄清如何招人。他认为额外的责任感对 Shopify 有帮助，尽管其他公司可能觉得困难。

但转向远程工作仍然很痛苦。Nejatian 说，最初六到十二个月运作得并不好：一个高度依赖线下协作的组织失去了原有的文化实践。公司放弃租约，并招聘远离办公室的人，有意让恢复原状变得困难。

另一个艰难的变化是让员工通过软件，在工资、股权及其他选项之间分配一笔薪酬总额。Nejatian 说，落实这件事需要调整股权安排和大量编程，Lütke 也参与其中。员工在过渡期间的担忧可以理解；他认为最终结果运作良好。

Nejatian 说，Shopify 对分析师而言可能难以建模，因为它的增长来自商家创业：其中一些会大幅成长，许多会失败或保持小规模。他将这种差异比作投资组合，同时指出公司可以从不同类型的商家获得收入。

谈到企业客户，他说 Shopify 过去宁愿拒绝大型零售商，也不愿出售尚未普遍准备好的功能。公司的“不做花招”原则意味着，展示的功能不应只在特定演示条件下有效。他将后来进入企业市场描述为产品成熟之后接纳已有需求。

Nejatian 区分了打造企业可以使用的软件和开发定制化企业软件。随着商家成长，Shopify 必须满足他们的需求，包括为准备上市的公司满足合规要求。他说，从真实商家问题出发，而不是单从合规清单出发，会带来不同的产品选择。

Stebbings 问，既然 Shopify 自建了这么多工具，为何仍依赖 Stripe。Nejatian 说，选择取决于外部伙伴是否认同 Shopify 的标准和观点。他说，Shopify 已接入 700 多家支付服务商，其中 Stripe 是最大的合作伙伴。

Nejatian 称 Stripe 与 Shopify 的关系价值极高，并认为两家公司帮助彼此成长。他还举了 Affirm、账单合作伙伴 Milo 和 Global-e 的例子。这是 Shopify 一位直接受这些合作关系影响的高管所作的评价。

他认为，软件公司常常在相邻市场挑起不必要的竞争。Shopify 更愿意建立双方职责清楚的深度合作，例如由支付伙伴处理银行关系。他还把 Shopify 与早期商店软件的竞争描述为对互联网商业不同愿景的冲突。

Nejatian 说，他与 Lütke 最严重的分歧是是否转向远程工作，而他认为 Lütke 是对的。他不会记录谁的意见最终获胜：他觉得拥有观点很重要，但自己经常犯错，并不那么在乎最终答案属于谁。

他认为外界低估了 Shopify 产品的广度。它不是单一功能产品，更接近操作系统；他将团队称为工具制造者。他说，这种广度也让外部分析师更难为公司建模。

谈到有争议的观点，Nejatian 说，他愿意承认自己错了，并经常在公司内部分享错误。他说，自己最大的失误都与信息沿组织层级流动有关：信息没有到达需要它的人手中。

在传统层级中，一个想法从员工传给经理，再逐级向上传递，决策随后返回。Nejatian 更希望员工在公司范围内共享信息，有时经理也可以和所有人同时得知。这能让不同意见有机会浮现。

Stebbings 认为，有些信息和士气需要更仔细地管理。Nejatian 承认存在例外，包括法律敏感事项，但他说默认应当公开，让员工看到进展与挫折。他指出，Apple 的保密程度更高，这是另一家成功公司采取的不同方式。

他将公开反馈比作队友在比赛中沟通。如果员工知道其他人在做什么，就能协调合作，避免重复工作。在他看来，价值观应该描述那些理性的人也可能选择相反立场的事情。

Stebbings 提到一些极富有创始人的高调离婚。Nejatian 提醒，不应把这些极为特殊的人当作多数人的人生模板。他还声称，常见的离婚率数字可能具有误导性，因为有些人离婚不止一次；访谈没有确认某一具体人群的离婚率。

Nejatian 认为，研究显示婚姻与更好的健康、财富等结果有关，尤其对男性而言。这些是访谈中的主张；相关性本身不能证明婚姻导致了这些结果，访谈也没有提供底层研究。

他不认同婚姻必然限制职业成功的观点，同时承认糟糕的婚姻可能造成很大伤害。他说，关系需要时间，但其他有价值的事情也一样。他认为大众文化常拿婚姻开玩笑，掩盖了它的好处。

Nejatian 还对已婚和单身男性的财务及个人生活提出其他主张，但访谈没有提供底层数据。谈及自己的婚姻，他说关键是照顾三者：双方各自和这段关系。夫妻有四个年幼的孩子，但仍努力几乎每周安排一次约会。

快问快答中，他说根据自己的经验，从 Meta 招来的人通常表现很好，而财务和营销领导者跨行业转型可能很难。他也改变了对金本位的看法：自己以前曾嘲笑它。

自称黑客的 Nejatian 开玩笑说，年幼的儿子找到绕过 iPad 密码的方法时，他短暂地感到骄傲，随后才意识到后果。他建议职业早期的产品领导者尽量争取更多发布产品的机会，而不是主要追求晋升。

被问到美国大选时，Nejatian 说自己不是美国人，更愿意降低关注政治动态的频率，而不是把政治当作每日竞赛。他称自己相信自由市场和自由。

他欣赏 Microsoft 和 OpenAI 对搜索的做法，还举了 ExxonMobil 的例子。他将其所称的强劲利润增长归因于生产优化和对疫情后出行反弹的布局；这些是他的评价和数字，访谈没有独立核实。

Nejatian 称赞 Canva 的产品和构建方式。他还欣赏 Figma 在一项后来告吹的拟议收购期间继续创新。按他的说法，保持这一节奏有风险，因为如果交易完成，公司可能需要撤销部分工作。

Stebbings 感谢 Nejatian 参与了这场横跨产品、家庭和公司设计的对话，Nejatian 也表示感谢。