Mark Goldberger 谈企业销售、招聘与交易筛选

Ramp 企业销售负责人 Mark Goldberger 与 Harry Stebbings 讨论销售、招聘和辅导。他首先引用一位销售领袖的格言：练习应持续到技能变得可靠，而不只是偶尔做对一次。

Goldberger 曾从事葡萄酒分销，后来自筹资金创办了一家服务葡萄酒行业的云软件公司。结束该业务后，他搬到硅谷。他说，投出 100 多份软件销售职位申请都没有获得面试，直到一位招聘人员帮助他加入 Highfive；之后他成为 TripActions 的首位企业客户经理。

在 TripActions，也就是现在的 Navan，他建立了大量销售管线，并说前六至九个月有 87 个商机。他的教训是寻找产品与客户契合：优先处理需求与公司能力和方向相匹配的客户。他称第一年签下约 1,300 万美元收入，但没有进一步说明收入的具体口径。

他将自己的资格筛选框架称为“推进、调整、退出”。当客户要求与产品擅长的领域一致时，积极推进；当关键需求不在产品路线图内时，果断退出。介于两者之间时，可以探索不同范围或多种方案组合是否可行。

Goldberger 认为，创始人必须贴近客户以建立产品市场契合，而销售人员可以帮助制定销售手册。他倾向于先招聘亲自上手的初级销售，而不是在尚无销售人员时就聘请副总裁，因为资深负责人固有的流程可能不适合新业务。Stebbings 指出其中的取舍：后来的负责人需要接手已有员工。

他会在产品准备好接受市场测试时招聘销售，可能远早于达到 100 万美元 ARR。早期销售中，他认为可作为推荐的客户、反馈和案例比即时收入更有价值。这是他偏好的策略，客户价值和经济效益仍然重要。

Stebbings 问，是否应一次招聘两名销售以便比较表现。Goldberger 说，如果同时有两名杰出候选人，当然可以都招，但早期团队不应为了凑成一对而推迟招聘难得的优秀人选。规模扩大后，分批招聘会更容易。

为了检验所谓的内部支持者，他会问对方是否能够且愿意带销售团队接触经济决策者，并在组织内部倡导方案。拒绝可能意味着对方缺乏影响力，也可能说明销售尚未赢得信任。他建议尽早设定与高管交流的预期，具体时机则取决于交易。

Stebbings 质疑忙碌的 CFO 是否希望建立伙伴关系。Goldberger 说这取决于产品；他在 Ramp 向财务部门销售自动化工具，认为价值与该部门直接相关。其他产品的销售人员也必须解释结果为何对买家重要。

他不愿让内部支持者单独向 CFO 推销方案，因为对方可能无法回答有关价值、实施或利益相关者的问题。销售人员应通过内部支持者、高管、董事或其他可信联系人争取直接接触。

Goldberger 警惕“只听好消息”：把每次会面都理解为交易确定会成。他会询问哪些情况可能导致失败，包括内部支持者离职或 CFO 反对，并提前准备。Stebbings 补充说，领导者必须让销售代表敢于报告困难信息。

资格筛选应超越第一个需求发现问题。他建议研究问题不解决会带来的后果，以及方案是否真正匹配。他使用类似 MEDDPICC 的交易发现方法，了解指标、经济决策者、决策和文件流程、痛点、竞争以及内部支持者，而不只是填写表格。

为了制造紧迫感，Goldberger 会回到客户的问题：如果问题不够重要，就寻找组织内更迫切感受到问题的其他人，或重新考虑商机。他认为采购过程中打折很常见，但更强的价值论证和更好的问题与方案匹配可以减少折扣需求。

对于早期客户，他认为公开展示客户标识和获得推荐很有价值，并介绍了自己在一些谈判中把使用标识作为条件的做法。这是他的方式，并非通用做法；买家可能有正当的保密或品牌限制，也可能拒绝。

经验会形成模式识别，他称之为“伤疤组织”。好的辅导能帮助较新的销售人员或创始人看到盲点，例如只有一个商机时，若交易失败，销售管线就不足。他感谢 Rich Liu 和 Carlos Delatorre 等导师帮助他提前识别风险。

他的四项招聘品质是渴望、努力、谦逊和韧性：想要成功的动力、工作与准备、学习意愿，以及承受挫折的能力。他把这作为个人框架，而不是经过验证的招聘测试。

Goldberger 主张招聘时不要局限于传统履历或前雇主品牌。他认为创造力和适应能力可能与经验同样重要，并说 Ramp 的两位早期销售人员后来进入了更广泛的领导岗位。他用“十倍产品加十倍销售人员”的比较只是说明观点，而非实测倍数。

面试时，他不仅问候选人完成了什么交易，还会追问为何以及如何作出决定。他喜欢让候选人研究并向自己推销公司的产品，然后改变情景，例如缩短会议时间，观察对方如何适应。

Stebbings 质疑这一练习，因为面试官比候选人更了解产品。Goldberger 有意设置具有挑战性的测试，同时认为企业销售人员也需要处理复杂交易和众多利益相关者的经验。两人对这一取舍提出了不同观点。

管理者应辅导较新的销售代表，同时为他们提供后果可控的犯错机会。Goldberger 说，自己无法替他们完成每一笔交易，因此会努力教授技能，并限制早期错误的影响。

他的招聘流程从简短筛选开始，随后进行更深入的经历和决策交流、与跨职能人员会面，以及小组挑战。他提醒，不弄清候选人的实际角色，显赫的前职位或交易经历并不能证明其适合岗位。

他建议为能够对公司产生重大影响并长期留下的早期销售人员考虑股权，而不只是现金。他回忆自己在疫情期间签下重要旅行交易，以说明团队影响；自动字幕中同时出现 2020 年和 2021 年，具体时间不清楚。

设定销售配额时，他会从可实现的公司或董事会目标倒推，判断有哪些路径和障碍。销售管线生成是计划的核心。他说当时 Ramp 的企业团队季度配额完成趋势超过 300%；这是公司在季度内的说法，而不是最终结果。

Goldberger 认为传统主动拓客对建立销售管线仍然重要，即使过程不舒服且常常需要坚持。他估计获得回复可能需要约五条消息，这是经验规则，不是经过测量的通用转化率。

入职培训应结合结构化和异步学习、旁听优秀销售人员以及频繁辅导。他主张尽早撤掉辅助，同时为新员工提供规模较小、风险较低的练习机会，再让他们负责最大的交易。

入职第一个月很少提问，可能是值得调查的警示信号，但不是自动解雇的理由：员工可能已经理解，也可能不知道该问什么。管理者应判断问题来自技能、态度还是其他原因。

评估候选人的交易经历时，他会询问销售发生的时间、客户是否已经使用产品、是谁找到商机以及还有谁参与。一个知名客户标识本身不能说明销售代表究竟做了什么。

交易复盘应覆盖对季度或年度目标有重要影响的商机，而不是仅挑选少数交易。Goldberger 与销售代表一起检查利益相关者、交易动态、风险和下一步。承诺的大额交易若推迟或失败，可能实质影响计划。

他说 Ramp 当时很少输掉交易；这是有自身利益的公司评价，访谈没有提供胜率数据。更一般地，他提到价格、未能传达价值，以及竞争对手拥有更具影响力的内部支持者，都可能导致失单。

谈到 Ramp 向大企业扩张，Goldberger 描述了强劲的企业客户主动咨询，并认为支出管理可以自动化处理用户不喜欢的工作。他对市场规模和产品的说法反映了雇主销售负责人的视角，访谈没有独立证实。

良好的销售到客户成功交接应在合同签署前开始。让实施和客户成功同事参与讨论，就目标和利益相关者达成一致，并让客户提前与未来提供服务的团队建立关系。他说，在按使用量收费的业务中，客户成功团队的薪酬可能与采用情况挂钩。

在快问快答中，Goldberger 说主动拓客、资格筛选和培养内部支持者仍是基本功。他怀念面对面会议，但认为即使大额交易也已经不那么依赖这种方式。对于能改变公司发展轨迹的客户，他希望 CEO 和其他高管都参与。

他建议销售负责人招聘能够提高团队整体标准的人，了解目标未达成的原因，并改善销售管线覆盖。他认为销售需要流程和纪律，不只是有说服力的性格。

Goldberger 称赞 Ramp 的表现，并提到此前一年收入增长 400%；这是公司方面的说法，访谈没有进一步说明收入期间或会计口径。被要求再举一例时，他提到 Starlink。Stebbings 随后结束访谈。