周源：AI 搜索、人与人交流，以及知乎的社区选择

张小珺采访知乎创始人周源，讨论大模型出现后，向机器提问和人与人交流如何在内容社区中共存。两人也回顾知乎的创业经历、竞争和上市后的调整。

张小珺听说知乎在 ChatGPT 发布前就讨论模型。周源纠正说，他记得是在 2022 年 11 月底发布后，公司刚开完战略会，便意识到需要重新审视战略。

那时国内科技公司经历疫情等多重变化，重点是降本增效；看到新的技术进展，他感到一种脱节感。他说团队随后联系业内人士，试图更直接地理解正在发生什么。

他回忆曾与一位企业家讨论合作，提出可能投入一亿美元，但对方没有接受。他没有确认对方身份；这次交流也让他看到模型研发所需资源可能超出最初想象。

周源说，早期他判断开放模型会发展起来，同时认为 AI 应服务于人。与 PC 或手机不同，大模型出现时并没有一个对应的新媒介，它产生的内容会进入已有的信息环境。

知乎以人与人的分享和讨论为核心。周源认为，人和 AI 互动可以有价值，但如果 AI 冒充社区用户而没有明确区分，用户之间的信任和参与动机会受到影响。

他特别看重真实的人分享自己遇到问题和解决问题的经验。知乎随后推出 AI 辅助创作声明，并调整社区治理能力，以应对可能的混淆。

谈到投资面壁智能，他说双方在投资前已有较长合作和信任基础。面壁在模型预训练方面有积累，知乎则提供工程、安全等方面的经验，两支团队曾共同推进工作。

他认为，在快速变化的技术竞争中，能够识别互补的人才、建立信任并形成团队，是将研究能力变成产品能力的重要条件。

周源说自己对 AI 带来的机会更兴奋。知乎的初衷是让人分享知识、经验和见解，促进思考；这与单纯追求内容消费时长不是完全相同的目标。

他把 AI 设想为一种可以辅助信息交流的介质：它不只是传递信息，也能帮助组织信息。但他认为技术升级应服务于更好的交流，而不是取代社区的人的关系。

知乎曾尝试为热榜讨论生成摘要，后来撤下了这一功能。周源解释，开放问题中的不同观点和阅读过程本身可能有价值，压缩成一个总结反而会丢掉一部分意义。

2024 年上线的知乎直答则探索 AI 搜索。他把传统搜索形容为先打开多个页面、再由用户总结；AI 搜索可以先给出概览与来源，再让用户追问或深入阅读。

知乎早期曾把搜索与提问放在同一个按钮里：已有信息可以搜索，没有答案时可以向人提问。后来团队发现用户不易理解，便拆成两个入口；周源仍认为两者在获取信息上有关联。

他承认直答还没有充分融入一些用户的工作流。与创作者交流后，团队发现许多具体需求需要继续通过产品迭代解决。

谈到 Perplexity，周源觉得它不仅是“用完即走”的搜索工具，也像内容产品：用户会阅读、追问、继续探索，还可以保存或组织内容。

他认为传统搜索应与它所连接的网站和服务一起看成生态。查找信息之外，用户还要完成订餐、出行等任务，而许多任务逐渐被垂直应用以更方便的方式承接。

因此，讨论 Perplexity 是否颠覆搜索，不只是比较答案质量，还要看新的工具如何连接开发者和服务，是否能以更低成本完成用户的任务。周源认为这个方向有想象空间，但当时下结论仍早。

他区分搜索、聊天和文档等场景：对模型来说能力可能相近，对人来说使用目的却不同。产品需要围绕用户实际处境设计，而不是只围绕模型能力分类。

对于内容社区，周源坚持 AI 应增强而非伪装成人与人的讨论。他认为社区的深度、真实性和连接，是产品需要保护的东西。

人与人交流不总以效率为第一位。周源举咨询场景为例：用户可能不知道自己真正想问什么，专家需要反过来提问，闲聊中也可能产生意外的启发。

做购买决定时，一份简短结论未必足以建立信任。人可能需要自己花时间理解，也可能依赖可信任的人；周源认为，当前 AI 的回答还面临责任和信任问题。

他希望以用户和创作者的真实反馈改进直答，而不是只追逐令人兴奋的概念。他也观察到模型输出质量的细微差异，并不一定会被每位用户感知。

为什么坚持做一个促进思考的社区？周源说，这来自团队相信的事情：每个人在某些领域都有有价值的知识和经验，平台可以帮助这些经验被分享、发现和使用。

他回忆做程序员时，感觉自己的工作离技术推动商业变化的愿景很远。2005 年左右在报刊亭读到《IT 经理世界》的一篇报道后，他决定尝试成为科技记者。

他把行李寄到北京，虽然对方还没有正式录用他。杂志社给了他实习机会；后来一篇关于浏览器和桌面软件竞争的文章得到认可，他逐渐留下。

做记者让他接触公司和新技术，但他也感到自己是旁观者。到 2008 年前后，他决定离开媒体，希望在技术浪潮中亲自创造一些东西。

他参与过面向苹果爱好者的群体博客 Apple4us：不同背景的人围绕同一事件，从设计、工程等角度共同解读。这让他想到一个可以不断扩展的编辑部。

Twitter 的关注关系和 Quora 对问题、话题的关注，也启发他思考如何让人们围绕同一个问题深入交流。知乎后来试图用产品机制把这些分散的知识连接起来。

第一次创业做 Meta 搜索时，团队尝试为中小电商提供数据分析，但当时许多商家更关注扩张，不愿为此付费。周源因此反思：创业不能只看到机会，也要真正理解需求。

创办知乎时，他希望做自己认为有意义、最好自己也是用户的事情。他回忆早期融资材料只有几页，投资人问产品是否属于社交时，他回答这是知识社交。

知乎上线第一个月，服务器常常崩溃，却仍有用户持续回来讨论。团队把这视为需求成立的信号，同时把修复服务稳定性放在最优先的位置。

他讲述一位研究者在知乎找到多年以前别人留下的答案，之后也开始分享自己的工作经验，希望未来能帮助遇到类似问题的人。周源认为，这种跨时间的互助和连接是社区的内核。

面对悟空问答等竞争，周源认为相似的问答形式并不必然意味着相同的产品。商业运营需要效率，但人与人的讨论并不总能用工业化产量衡量。

他承认综合平台和推荐系统在覆盖多种需求上有优势，也一直感受到竞争压力。他认为社区需要清楚自己的定位，而不是仅凭竞争压力改变方向。

上市之后，行业分析师和投资人经常以相似的规模指标评价公司。周源承认这会影响决策，也让知乎需要重新辨别社区目标和规模目标之间的关系。

张小珺指出知乎曾推进视频和短内容，后来又调整。周源认为问题不一定在媒介形式，而在于如果过于追逐数字，增长方式可能扭曲社区生态。

他把创作者体验、内容获得感、社区氛围和匹配生态的商业化视为投入目标，希望健康增长和盈利成为结果。他承认上市初期曾以为增加投入、扩大规模能解决所有问题，后来发现这是错觉。

面对“知乎水化”和老用户离开的批评，他说平台需要倾听并找出背后的真实问题；具体评论未必都准确，但不能因此忽略用户看到的变化。

谈到股价下跌，他承认最初几个月每天都会看，也很难接受。后来他认为团队应更关注可持续经营和盈利性增长；他对股价未来的信心只是个人判断。

他不认为社区命运由第一天完全决定：产品和媒介可以迭代，但错误改动也可能伤害用户。社区是否能继续变好，取决于长期建设和判断。

谈到“船长”和海盗文化，他说这来自团队对探索精神的想象。CEO 的孤独则更多来自某些决定只能自己承担，即使身边有人可以讨论，也很难完全分担。

他回忆首位联合创始人退休时，双方经历了困难而复杂的沟通。后来他逐渐接受公司的发展总会有人上船、有人下船。

访谈最后，他说社区不能靠宣称自己代表某种文化来保持活力，而需要生态不断更新。知乎如何在 AI 时代重新定义自己，他希望通过逐步的产品迭代回答。

张小珺结束访谈，邀请听众提出未来希望讨论的内容。