Daniel Khachab 谈 Choco 的 AI 转型与人才竞争

2024 年 10 月，Choco 联合创始人兼 CEO Daniel Khachab 与 Harry Stebbings 讨论这家食品分销公司向 AI 的转型。他对软件、就业和欧洲的预测反映了个人观点，以及他在 Choco 的商业利益。

Khachab 说，试用 ChatGPT 让他担心 AI 最终会复制多年开发的软件。他决定不等竞争对手颠覆 Choco，而是让公司主动改变自己，在整个组织中学习使用 AI 构建产品。

他认为，这一转型要求所有员工而不只是工程师学习新技能。Stebbings 反驳说，已有关系和专有数据仍可能是优势；Khachab 认同某些护城河依然存在，但认为现有代码的价值可能迅速下降。

他认为，产品设计可能从构建许多界面转向定义智能体如何沟通和执行任务。在他的工资发放例子中，用户可能用自然语言提出要求，而不必逐项填写表格；这是一种设想中的未来流程。

他设想把软件作为可以灵活增减的 AI 员工出售，这不仅影响工程，也影响销售和营销。此类系统可能对相同请求给出不同回答，从而带来新的质量保障挑战。

Khachab 预测，基于智能体的界面最终将改变 SaaS，只是各行业的速度不同。例如，销售人员可以提供笔记，让系统更新记录，而不必手动填写每个字段。

Stebbings 质疑欧洲传统企业能否快速采用。Khachab 认为对话界面可以降低培训门槛；对于敏感用途，他提出小模型或本地部署模型可能是选择，但并非解决合规问题的万能方案。

实施和数据准备仍然是障碍。Khachab 说，AI 会犯错，也不会自动了解公司的专有信息，因此产品需要让用户教导和纠正系统。他提醒不要承诺第一天就完美运行。

谈到基础模型和应用，他将 Anthropic 当时新推出的计算机操作功能描述为一种能力更强的自动化。他预计模型提供商之间的竞争将使应用开发者受益，同时承认模型提供商也可能开发应用。

他说，Choco 主要使用 OpenAI，也使用一些 Anthropic 和 Mistral。他估计，尽管交易量增加，公司的模型成本在六个月内下降了约 80%；这是特定公司的说法，并非普遍的价格比较。

两人讨论自动化与就业。Khachab 指出儿童照护和酒店餐饮等领域存在劳动力短缺，希望技术能让人们从事其他工作；Stebbings 则质疑工作条件差是否也是短缺原因。

Khachab 怀疑企业能否仅凭大语言模型在内部重新构建并维护所有复杂软件。尽管如此，他说 Choco 自动化了大量客户服务和客户管理工作，并裁减了数百人，其中包括表现出色的员工。

他称这些谈话很痛苦，并说与 AI 相关的裁员分一轮完成。他将这一决定描述为提高现金使用效率、追求公司使命的方式；这一解释并不能消除对受影响员工的后果。

Khachab 将国际间争夺 AI 人才称为“冷战”。他回忆政府代表邀请 AI 团队迁移，并说一些条件包括签证协助，极端情况下还会提供数年薪资支持；他没有说明具体是哪项提议。

Choco 因为在柏林的人脉以及这座城市对国际员工的吸引力而在那里创立。他说研发团队设在柏林，估计有 15 至 18 名机器学习工程师。他认为，即使没有伦敦那样的研究机构，应用开发团队仍能快速学习。

他担心欧洲有时更晚获得 AI 产品，而且缺少足够的芯片、能源和有竞争力的基础模型。这是他在 2024 年的评估和概括性说法，并非对欧洲基础设施或能力的完整清单。

在芯片方面，他主张用政府支持、能源和水吸引领先制造商。在能源方面，他认为转型困难，个人对核能有所保留，同时承认核能可能是必要的。

他认为，人才和创始人的长期投入是欧洲打造有竞争力基础模型的最大障碍。Stebbings 以欧洲研究机构和 Mistral 为反例；Khachab 认同成功是可能的，但认为难以确保。

Khachab 认为，欧洲创业者不应自动把监管或当地融资限制当作不行动的借口。他说可以跨境融资，同时承认监管确实可能带来负担，尤其在某些行业。

他说，美国是 Choco 按收入计算的最大市场，公司最近在阿联酋开设办公室，获得签证协助等非财务支持。他将美国、中东和欧洲视为增长和实施特点不同的市场组合。

Khachab 回忆，疫情封锁开始时 Choco 的年化商品交易总额约为 3 亿至 4 亿美元。他说随着餐厅关闭，98% 的 GMV 几乎一夜之间消失；这个数字是他对公司指标的回忆，不是收入。

他阅读危机管理相关书籍，努力保持幽默和公司价值观。他说，团队没有选择休眠和大规模裁员，而是在限制允许的地方继续开展业务。

他回忆将销售团队迁往迈阿密和得克萨斯州等地，并将市场推广模式从现场销售调整为远程销售，再转向产品驱动增长。公司消耗了现金，但他认为继续运营帮助 Choco 在疫情后领先竞争对手。

Khachab 说最近一轮融资对 Choco 的估值为 11 亿美元，获得资金帮助公司度过困难时期。Stebbings 反驳说过多资金可能造成分心、削弱纪律；Khachab 承认这些风险。

他对独角兽地位最大的遗憾在于文化：员工或求职者可能以为公司已经成功。他回忆公司曾举办独角兽派对，后来又撤掉装饰，因为他希望团队继续保持进取心和冒险意愿。

回顾疫情第一周，他后悔没有明确目的就让所有人休假一周。他说这段暂停帮助管理层重整，但他认为在不确定时期团队需要方向。

关于工作与生活的平衡，Khachab 更看重工作时全神贯注，离开工作后也专注于家庭。他与 Stebbings 也承认紧急业务需求会打断个人时间；他认为保持专注有助于避免倦怠。

他说 Choco 已融资 3.3 亿美元。他的融资建议是先建立强大的团队、使命和经营业绩，再清楚地展示证据；创始人应把投资人视为合作伙伴，而不是乞求资金。

Khachab 认为，有吸引力的长期使命能帮助创始人在困难时期领导团队。他呼吁创始人愿意投入 15 至 20 年建设持久的企业；这是一种要求很高的个人理念，并非每家公司的规则。

被问到是否愿意重新开始时，他说答案因年份而异。他建议准创始人诚实面对旅程可能有多艰难，以及自己是否对这项工作有足够强烈的热情坚持下去。

作为曾经的滑雪教练，他记得愿意反复摔倒的孩子学得最快。他用这个经历比喻建设公司所需的坚持和尝试。

他后悔花钱组建独立的特殊项目团队。在他看来，核心组织应该具备创新能力，发现有前景的想法的人应有机会负责并扩大它，而不是交给别人。

他说，西班牙对 Choco 而言是一个困难的市场，因为餐厅供应高度碎片化。他估计美国或德国的餐厅平均向约 4.5 家供应商订货，法国约 9 家，西班牙约 18 家；这些是他的经营估计。

回过头看，他希望在产品和市场推广经济模式奏效后，公司在头两年投入得更加积极。他区分了扩大已验证的模式和仅仅因为竞争对手融资就增加现金消耗。

他说，一家早期资金充足的竞争对手促使 Choco 分析双方优劣并改进。最终，他更重视围绕公司使命的内在动力，而不是仅仅以击败对手定义成功。

在快问快答中，Khachab 预测 AI 优先的公司将获胜，在内部使用 AI 也将成为普通商业实践。这是他的预测；他部分根据 AI 产品产生的收入占比来定义 AI 优先。

他拒绝透露收入，但说 Choco 的 GMV 在约五年后达到约 15 亿美元，随后不到一年又增加了 10 亿美元。GMV 衡量通过平台交易的商品总额，并非公司收入；这些数字来自他的讲述。

他希望到 Pixar 待一天，了解创意和人才，也想去 Deutsche Bahn 看看他所认为的运营问题。他对铁路公司及其奖金安排的批评是个人说法，并非访谈确立的调查结论。

他指出，同样的快速行动，可能因结果不同而被称赞为果断或批评为冲动。他还预测，自动化会让一些优秀公司的员工人数减少，而很小的团队也可能建立一家价值十亿美元的公司。

他希望投资人询问的问题是：创始人为什么愿意亲自投入多年。他重视竞争和卓越，但将估值视为工作带来的结果，而非工作本身。

对话转向硅谷的公共基础设施和生活水平。Khachab 质疑为什么繁荣的科技中心尚未解决交通和无家可归等问题；这是他的观察，并非对所有结果的量化评估。

他认为企业应将经济成功与积极的社会或环境影响相结合，并说 Choco 的使命包括减少食物浪费。访谈没有独立衡量公司影响的大小。

Khachab 说自己有时吃肉，并认为应关注影响最大的干预措施。他声称减少食物浪费对排放的影响远大于消除汽车；这一比较出自他本人，访谈没有建立其计算方法。