Antoine Le Nel 谈 Revolut 的增长引擎与营销衡量

Harry Stebbings 问 Revolut 首席增长与营销官 Antoine Le Nel，《糖果传奇》在 King 的成功靠什么。Le Nel 归功于大量实验和快速发布：公司经常推出游戏，知道并非每款都会成功。他说，困难的技能是在数据表明项目不起作用时及时停止。

King 成为他见过最依赖数据的组织，但他认为公司后来走得太远，有时看数字比看游戏本身还多。在他看来，Revolut 更重视产品体验，数据只是输入之一。他认为产品工作更偏艺术，增长工作更偏分析；这是一种侧重，而非严格划分。

Le Nel 认为，掌握效果营销可以带来竞争优势。他说，尽管归因越来越困难、衡量体系需要不断演进，争夺广告展示的底层拍卖仍然是一场竞价战。这些是他的职业判断，并不能证明某一渠道适用于所有公司。

他回忆，King 作为成熟企业优化细节时，曾同时运行约 1000 项 A/B 测试。相比之下，他加入 Revolut 时测试少得多。他认为优秀产品经理有时无需测试就能判断正确方向，明显的大幅改进若先测试也可能拖慢发布；他预计公司成熟后会增加测试。

他称 Revolut 由创始人主导，创始人始终为公司设定一致的节奏。被问到增长为何能持续加快时，他说并非某一次营销活动的功劳，而是增长引擎中的许多部分共同作用，并逐周优化。这是他对公司表现和战略的描述，并非独立核实的增长数据。

他说，Revolut 尽量让团队自给自足，采用扁平结构和季度周期。自主权减少依赖、提高速度，但团队仍需协调。他说，对于效果不佳的广告，公司会迅速停止；例如通用创意上线两周后表现不佳，团队不会等到计划周期结束。

增长引擎连接漏斗上层、中层和下层。Le Nel 将转化层比作一张网，接住认知和考虑阶段产生的需求。各阶段的比例随市场成熟度变化；在新市场，他更重视转化，成熟市场则可以投入更多上层漏斗工作。

他说，衡量是最难的部分：团队自然倾向于做可衡量的事，因此更好的归因能力可以打开新机会。他回忆，King 比竞争对手更早建立了将电视广告与下载量联系起来的方法。iOS 归因变化也要求更复杂的衡量，而不是假定观察到的下载量涵盖全部效果。

他主张从一开始就建立增长引擎，包括病毒式传播，而不仅仅是付费营销。他偏好的分工是：产品团队建立体验和可配置机制，增长团队运营并衡量它们。他警告不要对某个渠道抱有固定信念，而应依据证据决定是否继续投入。

在 King 时，他对漏斗上层的品牌营销持怀疑态度。他说，在 Revolut 测试后改变了看法：品牌活动可以提高转化。例如，公司在机场投放广告，同时设置 Revolut 卡片自动售卖机，使部分开户行为能够与活动关联。他说归因有帮助，但采访没有独立验证回报，也没有隔离每一种品牌影响。

他说，一些名人或网红活动没有成功，尤其是当对方不擅长社交媒体时。Le Nel 将中层漏斗活动描述为同时兼顾覆盖、品牌认知和可衡量回应；下层则包括效果营销、联盟渠道和推荐。他更喜欢各领域专家，由通才担任管理职位。

他说，进入新国家时需要重新启动漏斗，但相邻市场的品牌认知可能带来溢出。Stebbings 问，随着品牌和口碑增长，获客成本会下降，还是会因目标受众逐渐饱和而上升。Le Nel 说，两种力量同时存在，结果取决于竞争和具体市场。

Le Nel 说，Revolut 讨论的是投资回报，而不是单独设定获客成本目标。他的理由是，最便宜的用户可能价值较低：如果某个客户群后续贡献更大，花更多钱获得他们可能值得。Stebbings 指出，更高回报可能要过一段时间才显现；Le Nel 说模型可以提供早期信号，但这些仍是估计。

他认为一些客户群模型可以跨国使用，但会根据销售的产品进行调整。Stebbings 指出，伦敦与巴西等地的支付方式可能差异很大。Le Nel 接受这个区别，并说模型必须反映相关产品和实际环境。

他说，Revolut 最终希望在所有市场运营，并部分根据进入的难易程度和速度确定优先级。他故意以挑衅方式提出本地化常被高估：他回忆在 King，类似的广告创意在许多国家有效，日本是例外；他也说 Revolut 在罗马尼亚和挪威使用了相似战略。这是他的经验，并不能证明监管、语言或文化永远不需要本地调整。

Stebbings 问有多少用户把 Revolut 作为主账户。Le Nel 说，目标是让更多人成为主要银行用户，但不强制设定期限：用户可能先在旅行时使用，之后尝试投资或储蓄，再逐渐转移更多活动。Stebbings 描述了自己类似的使用过程。

被问到加密资产带来的业务高峰时，Le Nel 说他欢迎需求，并认为加密资产是金融产品范围的一部分。他的公司提供此类产品，因此这一观点有商业利益；活动高峰本身并不能证明持续的客户价值，也不能证明产品适合所有人。

他关注三件事：用户数量、获客回报及回本时间，以及用户向主账户转变的进度。他说回本时间因市场而异，但衡量框架相对稳定。他也提醒，有效的增长引擎必须持续演进，不能假设今天的方法永远有效。

Le Nel 说 Revolut 设定雄心勃勃的目标，但并不总能达成。Stebbings 问，持续未达目标是否会损害士气；Le Nel 认为，完成高要求目标的约 70%—80% 仍可能是好结果。两人的讨论没有确定团队在实践中如何感受这些目标。

他说，增长组织按渠道和本地市场划分，约有 20 至 25 个团队。他每周与这些团队举行业务复盘，重点是解决问题，而不是准备演示文稿。他认为短周期允许频繁反馈和及时纠偏。

Le Nel 说，他每周参加 20 至 25 场半小时复盘，依靠定期会议，而不是不断变化的临时会议安排。有些会议有 10 至 40 人参加。他认为，在远程组织中，这些会议也能传递文化，即使有些人并非每次都发言。

他倾向于透明、明确地作出“是”或“否”的决定，也承认可能错误批准或拒绝。Stebbings 将其与更重视讨论的方法对比，并问速度是否损害创造力。Le Nel 认为，较短的决策时间允许更多迭代，从而带来更多创意，但代价是每次决定前的讨论较少。

谈到美国，他说市场比欧洲多数地区更重视信贷，并观察到不同国家的金融科技渗透程度不同。他推测，一些发展中市场像移动通信一样跨越了旧基础设施。这是他对市场差异的解释，并非已经证明的因果关系。

Le Nel 在巴塞罗那远程工作，承认缺少人与人接触，尤其影响职业生涯早期的人。团队大约每年线下见面一次。他认为，远程工作让短会议更容易安排，也能通过虚拟举手等功能，让较安静的人有更多机会发言。

Stebbings 反驳说，人们需要学会礼貌地打断，而远程工作可能失去会后有价值的交流。Le Nel 说，业务复盘后他会举行一对一反馈会议，并期望团队负责人也这样做。两人对这种方式能否重现线下非正式学习持不同意见。

招聘时，他使用案例研究观察候选人能否将问题拆成可管理的部分。他认为增长团队经常招聘通才，结果每件事都做得还可以，却不够深入。他质疑含糊的“增长经理”头衔，并询问岗位实际负责推荐、付费营销、品牌、定价还是其他职能。

被问到增长团队应该追求重大突破还是渐进改进时，他强烈偏好后者。他认为，在竞价环境中，创意、出价和漏斗转化的微小改善可以累积。他用运动员作类比说明边际收益；这并不能证明所有增长渠道都是真正的赢家通吃。

Le Nel 说，Revolut 在品牌定位方面仍有工作要做。他认为品牌首先是一种产品体验，随后营销可以放大它。Stebbings 认为，产品设计和广告共同塑造了 Apple 品牌；Le Nel 同意两者的平衡会随着公司成熟而变化。

Le Nel 提醒早期创始人，不要把品牌认知不足当作增长疲弱的唯一解释。他认为应先重视产品质量和采用，当公司需要进入新客户群时，广泛的品牌营销才更有用。这是他建议的顺序，并不能证明优秀产品总能不借助推广就吸引客户。

他说，Revolut 的加密资产交易所尚未达到预期增长，尽管仍在运营；机场贵宾室和高端订阅在某些市场表现良好。Stebbings 质疑每年约 600 英镑套餐的价值；Le Nel 则提到相关权益和忠诚度功能。这些是公司一方的产品说法，而非购买金融服务的建议。

Le Nel 称赞 CEO Nik Storonsky 的韧性，以及从全局观察深入具体问题的能力。他采用每周解决问题的复盘，而不是主要展示成功的会议，目标是发现障碍并共同解决。

在快问快答中，他说效果营销仍然重要，而直接分享变得更困难。他给新增长负责人的建议是在花钱之前建立分析框架。他批评一些平台在他看来借隐私之名推动无法衡量的品牌支出；这是他的观点，并非对特定隐私保护措施的评估。

他希望 Revolut 提供按揭贷款，认为这个类别会影响客户认知，并说公司正在开发。他欣赏 Nubank 在巴西市场的深度及其在墨西哥的增长。这些是 Revolut 高管的抱负和竞争观察，并非声称按揭产品当时已经推出。