Maggie Hott：如何建立企业销售并招聘首批销售人员

Maggie Hott 从小在不同国家之间搬迁，学会了介绍自己和建立人际关系。尽管她最初预计自己会进入非营利领域，Eventbrite 创始人 Kevin Hartz 在大学的一场演讲，让她看到销售可以结合自己对人和活动的兴趣。

她给 Hartz 发邮件，经过面试加入 Eventbrite，从销售开发岗位成长为客户经理。后来，她得知 Slack 开始建立面向客户的团队，便持续联系一位负责人，并于 2015 年加入。

Hott 说，她在 Slack 工作六年，经历了公司的收入增长，随后于 2021 年加入 Webflow，帮助建立销售团队。她也介绍自己是天使投资人和顾问，这些关系与她对初创公司和工具的评论有关。

她从 Slack 获得的主要教训是，销售无法独自成功。财务、法务、营销、运营、产品和工程都在其中发挥作用；销售负责人应花时间解释自己的工作，并感谢帮助完成工作的同事。

她建议新销售人员从一开始就通过非正式介绍建立关系，并尊重地与同事合作。向法务提出请求时，解释截止日期并理解对方还有其他工作，与没有背景地提出紧急要求，会形成不同的合作关系。

Hott 说，Slack 长期高度依赖主动到来的需求，建立主动外呼销售的时间太晚。她还建议，当公司有增长证据时，选择系统要考虑未来规模，同时认识到工具投入应符合公司的实际情况。

产品驱动增长与销售可以并存，但她建议先理解客户，再利用产品使用情况指导销售。面向已有自助用户、推动业务扩展的联系，与面向可能还不了解产品的企业进行冷启动外呼，是不同的工作。

在早期的 Slack，她的团队专注于理解和帮助客户，而不是赚取佣金。她说，当客户范围从很小的企业扩大到大型企业后，由于客户需要不同的支持，团队必须进行专业分工。

Hott 认为，创始人应尽早思考自助产品与企业版有何不同。一旦低价方案已经满足所有企业需求，之后再拿走功能可能让早期客户不满，也可能让高接触度销售模式难以在经济上成立。

除单点登录外，她列出的企业版差异还可能包括可协商的法律条款、专属支持、客户成功服务、权限和安全控制。具体功能是否应收费或打包，仍是产品和商业决策；这些例子反映了她在 Webflow 的销售视角。

她建议，在创始人能够解释客户问题、拥有一定经常性收入，并能向亲友和投资组合关联公司以外的人销售时，可以考虑企业销售。她举出的约 100 万至 200 万美元年度经常性收入只是结合背景的经验参考，并非普遍门槛。

Hott 主张公司尽早开始建立主动外呼能力，因为这需要时间。她的观点部分基于 Slack 的经历和 Webflow 采取的不同方式；但投入的资金和精力仍需要符合公司阶段。

她把冷启动外呼的一部分作用视为教育和提高认知，而不只是要求客户立即购买。潜在客户今天可能没有需求，但清楚说明问题和解决方案，能让公司在之后更可能被纳入考虑。

她回忆，一家供应商在 Webflow 已购买类似工具后才联系她。她此前不知道这家供应商的存在，并说如果对方更早联系，可能会进入评估名单；这是个人案例，并不能证明每次冷启动营销都会有效。

营销可以创造广泛认知，而销售人员可以针对特定买家及其可能面临的问题定制信息。Hott 描述了一种 10–80–10 邮件：个性化开头、可复用的核心信息，以及个性化结尾或会面请求。

资源分配取决于资金和团队规模。对于小公司，她建议找出一批与理想客户相似的重点目标客户，而不是不加区分地试图接触所有人。

她说，在采访时，Webflow 的销售开发团队目标是迅速联系符合条件的自助注册用户。她把当时公司最大的一笔、合同总价值超过 100 万美元的交易归因于这一方式；这是公司案例，合同总价值不应与年度合同价值混淆。

Hott 不愿为定向销售设定统一的合同金额门槛。初创公司需要考虑产品能服务谁、采购需要多长时间，以及自己能否支持大客户，而不是在尚未准备好时追逐知名客户标识。

她说，即使初期收入不高，客户推荐案例也可能很重要，因为后来的买家希望看到类似公司成功使用产品的证据。Stebbings 补充说，早期支持者有助于建立可信度。

Hott 建议谨慎使用折扣，通常可以用折扣换取明确的签约日期。谈判中，客户推荐或评价也可以成为双方商定的条件；对于特别重要的客户，她可能从一开始就讨论相关授权，并以客户满意为前提。

谈到付款期限，她说根据自己的经验，净 30 天较常见，净 45 天或 60 天有时需要批准。如果买家要求更长时间，她希望了解是因为现金流还是采购谈判；这些只是她的例子，并非通用条款。

招聘第一位销售时，她很少建议聘用昂贵的销售负责人，也不倾向于雇用需要大量指导、毫无经验的新人。她更喜欢曾在早期公司帮助建立销售体系的优秀客户经理，或仍然贴近一线工作的初级管理者。

对于第一位销售人才，她认为，见过从零建立销售体系的经验，可能比卖过完全相同的产品或相同金额的交易更重要。她说，客户和产品知识可以教授，而主动性和适应从零建设的能力更难后天补上。

拥有出色个人销售记录的新晋管理者，既可能具备一线能力，也能管理未来的员工。这仍然是对个人和公司需求的判断，不保证某一类人选一定成功。

如果公司负担得起，Hott 倾向于同时招聘几名销售人员，目的不是让他们竞争淘汰，而是共享入职培训并相互支持。她认为，一次培训小组可能比为每个人分别重复相同过程更高效。

她寻找能够应对模糊性和频繁变化的人。她不会仅接受候选人的口头保证，而是会要求具体例子：流程发生变化时，此人如何发现需要、作出反应并帮助落实变化？

早期员工可能需要随着岗位变化，在战略与细节执行之间切换。Hott 回忆自己在 Slack 任职期间做过多个不同岗位，并说希望拥有完全稳定的既定流程的候选人，可能更适合成熟组织。

Hott 建议谨慎招聘，因为用错人会消耗招聘、培训和适应岗位的时间，也会影响士气。她提到的可能高达 100 万美元成本只是示意性估计，并非每次销售招聘的实测成本。

她的流程包括招聘人员和招聘经理筛选、详细的职业经历面试、与团队成员见面和最终评估。她不喜欢要求候选人熟练演示招聘公司的产品，因为那需要大量准备，也可能放大面试官自身的偏见。

作为替代，她会要求候选人推销自己喜爱的东西。这让她能够观察候选人的热情，以及解释一个主题和回答问题的方式；她认为这些能力有助于向潜在买家讲解技术产品。

她还使用模拟需求发现电话。候选人不必了解产品的每个细节，但应调查买家问题、研究相关案例并清楚解释价值。之后，面试官现场给出反馈，观察候选人如何接受指导。

Stebbings 问，一个有才华但不够自信的候选人是否会在压力下变得防御。Hott 说，她观察的是对方如何接收并使用反馈，而不是要求第一次表现完美。

Hott 回忆自己在 Slack 担任管理者初期犯的一个错误：她在没有理解更广泛影响的情况下批准了给客户 20 万美元的抵扣，随后从客户成功负责人那里收到严厉反馈。这让她学会放慢速度、听取不同视角，并在作出重大承诺前考虑后续影响。

一道面试题要求候选人讲述一笔失去的交易。Hott 希望听到候选人本可以做得不同的地方，例如识别真正的决策者，而不是只归咎于同事、竞争对手或产品。

她还会问候选人在团队中的排名，以及表现更好的同事做了什么不同的事。她的目标是听到自我认识和向同事学习，尽管排名本身不能解释机会或销售区域的所有差异。

另一个问题是，候选人会告诉过去的自己什么。后续问题会探究错误为何发生，以及本人改变了什么。她还会问候选人原本希望被问到什么，让对方有机会分享准备好的案例并展示准备程度。

候选人选择工作时，Hott 更倾向于评估公司和机会，而不是追逐一家极小型初创公司的高级头衔。她说，在一家增长中的公司做好工作，可能带来新的责任；而她自己的经历也说明结果会有所不同。

她提醒，不要在不了解配额和实际达成率的情况下比较目标总收入（OTE）。如果分配的配额远高于团队通常的销售额，名义上的 30 万美元 OTE 可能根本无法实现；候选人应询问计划实际如何运作。

她同样建议了解股权，包括已发行股份数量、估值和行权价。她对某家私人公司的乐观例子是她在 2022 年的观点；私人公司股权的价值和流动性都没有保证。

Hott 说，好奇心、同理心和个性化在整个销售过程中仍然重要。她也认为，如今不再像过去一样需要频繁出差，尽管她仍重视偶尔面对面会晤来建立关系；这是她当时的经验。

谈到支持职场父母，她强调育儿假、福利、辅导和同伴社区。她说，Slack 和 Webflow 的支持频道能让父母提出问题、减少孤独感；访谈中提到的统计数字没有在节目中得到独立验证。

她给新销售负责人的建议是，不要成为接管每一笔交易的“超级销售员”。相反，应该辅导团队并了解每个人的动力，可能是报酬、自豪感、职业发展或其他因素。

作为客户，她称赞 Clari 的销售方式：团队理解了 Webflow 的预测问题，并通过客户案例解释价值。她估计该工具每周为她节省约十小时，这是她的个人评价；Webflow 当时已购买该工具。

Stebbings 感谢 Hott 参与讨论，并提到未来可能再谈招聘之后的工作。