Zach Perret 谈创始人模式、产品扩张与 Plaid 的建设

Plaid 联合创始人兼 CEO Zach Perret 与 Harry Stebbings 讨论产品扩张、管理、融资和投资。他对 Plaid 前景及估值的评论反映了他在公司的角色和财务利益。

Perret 回忆，Plaid 于 2020 年同意出售给 Visa，随后受到美国监管审查，公司也在疫情期间强劲增长。他说 Plaid 在流程结束时有机会退出，并选择保持独立；拟议出售没有完成。

对他而言，困难的问题是出售是否会限制公司的长期使命。他形容最初出售的决定很接近五五开，而业务增长后，保持独立的决定则清晰得多。

在拟议收购之前，Plaid 已经开始开发新产品。Perret 回顾说，同时推出三个新业务领域、开展国际扩张和进军大客户市场让组织承压；他会为这些变化安排先后顺序。

首先出问题的是市场推广：不同产品团队都想争取销售资源，而销售人员需要帮助才能解释不熟悉的产品。从单一产品转向多产品，需要专业人员、销售工程师和更复杂的运营模式。

Perret 认为，随着公司成熟，资源分配在 CEO 工作中的地位越来越重要。早期寻找产品市场契合可能是首要任务；后来，在不同机会之间分配人员和资本变得至关重要。

对于新想法，他偏爱小型“原子团队”：由验证假设所需的最少产品、工程、设计或数据人才组成。给团队资源，保护其不受干扰，并找到一两个愿意试验的设计合作伙伴。

他更愿意在证据支持时增加资源，而不是让团队等待僵化的内部融资周期。团队可能很快发现真实客户需求，也可能认定想法行不通；两种结果都应影响下一步决定。

Perret 把 Plaid 早期银行集成称为“苦活难题”。银行通常没有 API，因此公司构建并维护了许多不同的网页抓取工具。他认为，持续完成艰难工作可以创造竞争对手不愿或无法复制的产品。

他认同非常早期的初创公司可能还没有防御优势，尽管经验可以带来优势。对他而言，重要的是工作最终能否通过规模、品牌、网络效应或其他机制形成持久差异化。

如果客户并不在意，仅仅埋头苦干就没有价值。他对比了碎片化银行市场与少数银行主导的市场：前者可能需要大量集成，而后者的金融基础设施面临不同挑战。

Perret 最初不喜欢招聘，后来将其视作一种竞争性搜索：找到优秀的人、判断是否适合岗位，再说服对方加入。他认为创始人必须学会招聘，才能建立优秀公司。

他主动联系人才时简短而具体：解释对方哪一点给自己留下深刻印象，介绍机会并请求交谈。他说很多人会忽略或拒绝陌生邮件，但持续而真诚的联系可能有效；招聘邮件他倾向于少于五句话。

Plaid 看重候选人的“突出优势”：即使某人在其他方面有弱点，也可以由互补的队友平衡。他重视团队中不同寻常的背景和思考方式。

他改变了对经验的看法。早期 Plaid 对经验丰富、可能缺乏紧迫感的候选人有所顾虑，但如今在反欺诈工程等专业领域，他认为深厚经验很有价值，前提是候选人也符合公司的工作价值观。

一个反复出现的招聘错误是因为搜索时间过长而仓促决定。他说，有时必要岗位确实必须暂时填补，但公司应认识到这是妥协，并准备之后重新评估。

谈到 Paul Graham 的“创始人模式”文章，Perret 认为其中有有用的想法，但担心人们误读为可以低估高管或事无巨细地管理。他主张有效授权：对重要决策保持关注，但不试图控制每个细节。

适合某家公司某位领导者的做法，未必可以完整移植。Perret 说，创始人应结合自身情况运用建议、重新审视决策，并找出公司真正需要独特方法的地方。

例如，他不认为每家企业服务初创公司都必须立即招聘销售副总裁。他曾带着一个小型支持团队长期亲自负责销售；他说这帮助他了解客户和产品需求。

他也质疑把 OKR 机械地套用于软件团队。他说目标很重要，但创始人应选择适合自身业务的体系，而不是不加思考地复制其他公司的流程。

被问到从零到一是否速度最重要时，Perret 把方向正确放在首位。在找到产品市场契合之前，团队需要收集证据、选择有前景的方向；找到之后则应快速执行。

Perret 尽量减少融资频率，因为融资耗费时间。Plaid 有时两轮之间间隔两年半至三年；他说早期经营碰巧实现盈利，因此公司并非总需要外部资金。

他把钱视为一种资源：当它能帮助解决真实问题时，就以有效的条件获取。他不认同创始人必须时刻融资的想法，不过合适的时机和股权稀释程度取决于公司情况。

他最艰难的一轮是种子轮。在消费者预算产品的尝试失败后，创始人转向底层基础设施。一轮计划中的 50 万美元融资因领投人退出而告吹，公司资金几乎耗尽。

Perret 说，创始人说明领投人退出后，三位名叫 Justin 的投资人合计投入 6 万美元。这笔过桥资金让 Plaid 存活到获得客户并完成后续种子轮；他回忆自己背负债务、数月没有领薪，但并不建议别人承担这种风险。

Visa 交易放弃后，Perret 希望尽可能多的员工参与二级股份出售。他说绝大多数人可以参与，虽然不是所有人都能参加，且每位员工可出售的数量有限。

他说，员工可以理解地设想了拟议的 50 亿美元出售带来的流动性，而退出交易带来了失望和不确定性。后来的二级出售提供了一部分变现机会，但他没有承诺自己无法保证的金额。

被问到随后 134 亿美元的估值时，Perret 说私营公司价值很难确定，科技行业估值倍数也发生了变化。他希望投资人获得回报，并相信 Plaid 能够成长到支撑这一门槛，同时承认需要时间；这是他的看法，并非估值保证。

Perret 说，拟议的 Visa 安排本会让 Plaid 作为拥有资源的独立部门运营，但他更喜欢独立发展。他认为当时的监管环境让大型并购变得困难，并未预测何时会改变。

谈到 IPO，他说 Plaid 长期希望上市，但在 2024 年 10 月并不急于进行。他把 IPO 看作融资事件和里程碑，应在对公司有利时使用，而不是已经公布了时间表。

Perret 采用假设驱动的决策方式：先提出初步答案，再随着证据出现而修正。他希望同事会问他有多自信、对此有多在意，因为创始人听起来很确定的第一反应可能比预期更有分量。

他指出自己在领导力上的一个弱点：当结果还不够优秀时，难以认可进步。他说，从十分制的两分进步到四分值得肯定，尽管四分不是期望的最终标准。

一位创始人朋友建议，问团队哪个最初里程碑能显示他们正朝更大目标前进，然后庆祝那个里程碑。Stebbings 把它比作将马拉松分成每五英里一段，并奖励进步。

Perret 说，独立性有助于他独自清晰思考，但也可能让别人难以读懂他。他尝试更多分享自己的想法；在飞机上带着笔记本安静思考的时间对他仍然很宝贵。

他说，为人父亲改变了他，尤其让他看到了妻子成为母亲后的新一面。这让他更加留意熟悉的人也可能随着时间成长和变化。

他将成功定义为专业上的卓越，而不只是更大或更快。尽管竞争可以激励人，他越来越多地把 Plaid 与自己能达到的最佳状态比较，而不是关注对手。

Stebbings 质疑在 Plaid 之外投资是否会让他分心。Perret 说，天使投资最初让他保持与早期创始人的联系、获得想法并结识人才，但也占用了大量个人时间。

他与全职运营基金的合伙人共同创办了 Mischief；他说自己每周为此投入几个小时。他认为这种结构让他向创始人学习、与 Plaid 分享经验并指导他人，同时也承认分心的担忧。

他预计，如果资本增长速度超过优秀公司数量的增长，风险投资平均回报将面临压力。这是他的投资展望，而他作为风险基金联合创始人有直接利益关系。

他还回忆 Plaid 一轮融资面临告吹风险时，NEA 决定以更高估值提供额外资金支持。他认为这一决定帮助了公司；NEA 是 Plaid 的投资人。

在快问快答中，他提醒不要过早使用 OKR 或收入目标，也不要在向高管授权后就不再了解情况。他再次强调专业经验可能很重要，并介绍 AI、智能眼镜和一键结账中有前景的消费体验。

展望未来五年，Perret 希望消费者能利用金融数据更容易获得信贷，并希望欺诈减少。他设想一键申请贷款；这些是公司抱负，并非已证明的结果或获得信贷的保证。