Julian Teixeira 谈招聘销售团队与建立可复制的流程

1Password 首席营收官 Julian Teixeira 与 Harry Stebbings 讨论早期销售招聘、配额、拓客以及如何管理不断扩大的团队。他的例子和指标来自在 1Password 和 Lightspeed 的经验，也体现了他销售 1Password 产品的角色。访谈没有独立验证公司数字，也没有证明相同的销售做法在所有地方都有效。

Teixeira 从营销工作起步，他说好的营销能使外界对品牌的认知与销售人员展示的内容一致，为可复制的销售成功提供指导。在 Lightspeed，他学到在快速变化中，与员工建立个人联系并理解他们的动机很重要：几个月前建立的流程可能已经过时。

他回忆，在 Lightspeed 上市前承担销售和市场拓展职责时，自己曾有冒名顶替综合征。他说，将自己与取得更大成就的人比较，会推动自己进步。这是他的个人经历，并非不安全感对所有领导者都有益的普遍结论。

Teixeira 不喜欢销售手册变成一份没人使用的文档。他更愿意剖析成功交易：找出能够提高成交概率、可以重复的步骤。仅有文档还不够；招聘有好奇心、有纪律的人，培养他们的销售技能和行业知识同样重要。

他强烈主张创始人亲自参与早期销售，直接听取客户反应，尽管有能力的首位市场拓展员工也能帮助建立流程。招聘第一人时，他看重谦逊、耐心、好奇心和建设的动力，而不是只看来自大公司的亮眼履历。

被问及是否应该一次招聘两名销售人员时，他回答应该：竞争可以激励两人，也能帮助判断困难来自个人还是系统问题。但这仍是很小的样本；他将其作为实用经验法则，而非可靠的实验。

他说，在 Lightspeed 和 1Password，早期销售团队起初都朝着共同的公司目标努力，管理层同时了解个人的产能。公司仍会衡量个人表现并提供额外激励。他说，这种方式可以持续几个月，有时六七个月，之后便需要个人目标；它未必适合所有公司。

他建议制定简单的薪酬方案，让销售人员明白自己会赚多少钱，并在公司重点变化时调整激励。他说，如果业务需要多产品或多年期合同，薪酬就应强化这一目标，而不是与之脱节。

Teixeira 说，计划通常设计为约 70% 的销售人员能够达标，超额完成者则获得丰厚奖励。他回忆，当挑战性目标比自己估计的能力高 20% 至 30% 时，即使没有达到挑战目标，结果也比最初认为现实的目标高约 10%。这些是他的经验和规划假设，并非受控的因果证据。

他认为，在买家更愿意花钱的多年之后，科技销售变得更加困难。Stebbings 质疑许多销售人员和领导者的能力，Teixeira 同意快速扩张和宽松环境可能产生平庸表现。他们的判断属于观点，而非对整个职业经测量的评价。

被问及是否应解雇所有未达标人员时，Teixeira 区分了技能和改进意愿。适应新产品或新销售模式的人可能需要辅导；他对把失败完全归咎于外部、又不愿改进的人则耐心较少。他还说应逐一评估被裁员工；Stebbings 指出，整个产品部门可能因与个人表现无关的原因关闭。

Teixeira 说，他会在前三个月结合适应期目标、行为和领先指标，寻找员工不适合岗位的迹象。前两周应了解产品、系统和团队，他也会观察员工是否提问、是否主动表现出好奇心。培训后，他期望新销售人员开始建立销售管线并参与客户对话，初期可以获得支持。

在他看来，听取优秀同事的通话、寻求辅导和额外培训都是投入工作的迹象。他提到当年约 29% 至 30% 的“非遗憾流失率”，并说公司正在更加重视招聘筛选。访谈没有定义该流失率的统计人群、确切期间或分类，因此不能将其视为总体离职率。

他期望客户经理研究符合目标客户画像的公司和个人，并主动联系，即使还没有获得公司付费获取的线索。与个人情况相关的内容，比向一千人发送相同模板更重要。他认为，这种经验也能增强在客户主动联系后的初次需求沟通中吸引对方注意的能力。

Stebbings 问，在 AI 生成的信息大量涌现的情况下，主动拓客是否仍然可行。Teixeira 说，这变得更难，但仍可行：AI 可能加快调研，但他不认为它只靠自动运行就能填满销售管线。在他的模式中，业务发展代表应创造大部分销售机会，而客户经理也要继续练习主动联系。

1Password 最初将负责寻找新业务的“猎手”和负责拓展现有客户的“农夫”分开。Teixeira 说，他的团队开始工作时，公司已有 5 万家企业客户，但在这些企业内部的渗透率不足 2%。他将此归因于热衷产品的用户把它带进工作场所；访谈没有完整定义渗透率分母或报告期间。

他说，随着产品组合扩大以及客户先购买再扩展使用，1Password 正转向混合销售模式。在他的描述中，初次销售时要求过多使公司失去了一些新交易。猎手与农夫有不同的优势，因此他认为销售结构应随客户购买方式调整，而不是遵循一条普遍规则。

他主张根据净收入留存率向客户成功团队支付薪酬，并让其激励与客户经理的激励有所重叠。在他的描述中，客户成功人员扮演顾问和协调者，客户经理则聚焦收入。他指出，把所有工作交给一个人会减少其能覆盖的客户数量。

Teixeira 说，1Password 当时尚未按行业细分销售团队，因为公司观察到各行业在赢单率、合同价值和成交时间方面差异很小。公司改为按客户规模和区域组织团队，同时预计未来会按行业细分。这些是管理层的观察，没有详细的比较数据。

他说大企业交易通常为六位数金额，公司刚拿下第一家七位数金额客户。中端市场交易价值约为 5 万至 10 万美元，或达到六位数；小企业交易则从几千美元到 2.5 万或 3 万美元不等。这些是他对各客户层级的粗略描述，并非经审计的平均数；访谈没有为每个例子定义合同价值的确切期间。

他说，对于较小的交易，完整配置主动拓客、客户经理和客户成功团队的模式往往不划算。1Password 将主动拓客投入集中于中端市场和大型企业，而小企业销售依靠大量主动联系公司的需求和较轻量的入门服务。他称小企业团队的大多数人员能创造自身成本四倍的回报，但没有提供完整计算方式。

Stebbings 问，既然回报如此之高，公司为什么不直接大幅扩充团队。Teixeira 说，主动联系公司的需求和单位经济效益可能构成上限，并介绍了为小客户探索托管服务商和分销商渠道的做法。他认为公司应尽早建立服务更大客户的模式，但最佳组合取决于各自的经济效益。

他说，在已转化交易中，主动拓客占 54%，客户主动联系占 46%；而一年前约有 99% 来自客户主动联系。他说大企业交易平均约需两个季度成交，主动拓客形成的销售机会则可能需要三到四个季度。这些粗略比较描述的是当时的公司业务，并非市场基准。

Teixeira 说，主动拓客交易的成交率通常是客户主动联系交易的一半，但成交价值是后者的两倍。他认为主动拓客能让销售人员在客户确定具体解决方案之前参与定义购买需求。访谈没有说明这些比较是否使用匹配的客户群，也没有提供完整计算方法。

Stebbings 质疑，销售人员是否应该花时间教育那些尚未认为自己有问题的客户。Teixeira 同意，如果买家不认可问题，销售会很艰难，但建议从客户已有的优先事项切入，而不是先推介产品。在安全领域，他会尝试把凭据管理与员工安全、减少威胁等关注点联系起来。

关于销售管线审查，Teixeira 建议每个客户层级都每周检查。小企业团队可以比较每日进度和总体趋势，大企业交易则值得更细致地审视单个客户和每周里程碑，即使一笔交易需要数月。他希望团队检查赢得交易需要发生什么，以及本周取得了哪些进展。

他介绍了一种节奏：客户经理审查自己的销售管线，一线经理质疑假设，领导者汇总预测，再与销售、营销和财务人员开会。Stebbings 问，这些层级是否浪费时间，销售人员能否直接汇报。Teixeira 认为，组织规模扩大后让每个人逐一汇报会很低效，而经理可以挑战过于乐观的判断。

他说 1Password 使用 Momentum 记录通话、安排后续事项、分析情绪并提出改进建议，也讨论了作为辅导工具的 Gong。他更希望通过员工已经使用的工具提供洞察，而不是增加另一个界面。这些描述是他的经验和偏好，并非对产品经过独立测试的评价。

在销售工具组合方面，他推荐使用 CRM、拓客和通话辅导工具，以及能在正确交易阶段提供相关材料的销售赋能工具。他说自己在 1Password 部署了 Salesforce、Outreach 和 Gong。他推荐的组合反映该公司的需求，并非所有销售团队的必需配置。

当结果令人失望时，他建议肯定做得好的地方，同时坦诚面对失败：解决问题，而不是攻击个人。他说，遗漏采购步骤和未发现掌握预算的人，常常导致交易延迟。销售人员应帮助客户内部支持者准备回答 CFO 的问题，而不只是提供技术术语。

Teixeira 说，买家正更仔细地审查软件成本，CFO 也越来越希望了解支出。他称，即使在增长且盈利的 1Password，团队也会定期梳理工具，检查是否存在重复。他遗憾在公司拥有现金时没有更积极推动产品和工程投资，但承认另一种选择会带来什么结果无法知道。

他领导一支远程销售团队，但重视让大家面对面相聚，包括年度会议以及月末或季度末的小型聚会。他怀念同事共处一室时能够获得的非正式辅导和反馈信号，并说远程领导需要更有意识地了解员工的状态。

他给即将上任的销售领导者的建议是：选择一家其主要挑战是自己愿意解决、且相信自己能帮助释放其潜力的公司。他预计，随着买家熟悉这种手法，人为制造的月底折扣压力会越来越无效。

Teixeira 称赞 Wiz 的快速增长，尤其是其达到他所说的 5 亿美元收入所需的招聘和变革管理。访谈没有说明该数字的指标或期间，也没有独立核实。他更广泛的观点是，在压缩的时间内执行熟悉的扩张步骤并不容易。