最好的领导力，用的力量最少

Jocko Willink 是美国海军退役的 SEAL 队员，也是《Extreme Ownership》《The Dichotomy of Leadership》和《Discipline Equals Freedom》的合著者，并主持 Jocko Podcast。他在 SEAL 部队服役二十年，指挥过 SEAL 第三分队下属的 Bruiser 特遣分队，该分队后来成为伊拉克战争中获勋最多的特种作战部队。Lex Fridman 开场的问题可不是闲聊：在战争中结下的一些最亲密的人际关系，究竟是悲剧还是美好？

Willink 的回答很快。两者都是，理由很明显。悲剧，是因为很多人会死；美好，是因为一起经历过那些事之后，人们会结下很难断开的纽带。他说，战争的创伤让彼此的依赖变得清晰可见。你身边的人需要你活下去，而没有他们，你也活不下来。当你意识到必须作为一个团队合作才能活命，这份纽带就不再是可选项。

他并不把这种机制神秘化。他没有经历过每一种生活，也不会假装战争是唯一的熔炉。生存场景，以及其他任何人们必须协作才能活下去的残酷境况，都可能产生类似的东西。战争只是把人焊接在一起的那种压力，最极端的版本。

Fridman 出生在苏联，他认为，第二次世界大战塑造的不只是俄罗斯人的生活，它还创造了文化：音乐、诗歌、文学，甚至人们至今说话的方式。他感兴趣的与其说是战壕里的两名士兵，不如说是几代人之后仍在回响的东西：一种宁可要深层联结、也不要职业上那种交易式人脉的偏好。Willink 则用军队真正用来造就这种深度的那条生产线来回答。

平民进入新兵训练营，被吼，被扔进泥里，一起吃苦、一起做难事。这种共同的苦头是第一层纽带。高级步兵学校会进一步收紧，把人群缩小到真正会上战场的人。空降学校加入了共同的恐惧，以及跳伞后共同庆祝活下来的时刻。特种部队或游骑兵训练再次提高强度；并不是每个人都能坚持下来，因此留下的人也共享着那些没能坚持下来的人的记忆。战斗则是最后的放大器。经历过实战的部队会变得更紧密，战斗越艰苦，纽带就越牢固。

把这条链条放大到一个国家，苏联的经历就好理解了。整个国家一起受苦，才得以生存，因此整个民族都有那条共同的线索。Willink 认为，这正是 Fridman 回望第二次世界大战时仍然感受到的东西。Fridman 的祖父在 1941 年德军向莫斯科推进时，是乌克兰的一名机枪手。斯大林把人命成批地投进进攻中；重机枪几乎无法机动，士兵被安排在最前面，超过 95% 的人牺牲了。平民死亡人数是军人的两倍。Fridman 说，这感觉与其说是冲突，不如说是酷刑，尽管那些志愿者都为替国家赴死而感到自豪。

Willink 没有弱化这些数字。一个士兵死去是可怕的，一个平民死去也是可怕的，而数以百万计的人死去更糟。他说，苏联面临纳粹的生存威胁。不战，几年后也一样是死，只不过是跪着死。选择很清楚。这种战术有一个比“投人”更冷的名字：消耗战。谁的人力和物资更多，谁最终就赢。这是一种可怕的打法。但它当时就是战略。

Fridman 问起领导失误：希特勒早期的大胆、斯大林的盲目、英国在丘吉尔上台前的拖延，以及美国想先顾自身利益。Willink 对希特勒的解读很简单。战争初期，他还听取将领的意见，而他们的表现相当不错。后来他高估了自己的智慧，做出的决定让他付出了惨重代价。在仍与另一个战场交战的同时进攻苏联，就是例证。闪电战的成功助长了他的自我，而这种自我随后超出了他的能力。

什么样的战争才算正义？Willink 说，纳粹和日本帝国试图把意志强加给其他国家，在这种大规模的情况下，人们看到就会认为出手干预是正义的。接着 Fridman 问到灰色地带。Willink 回答说，除了灰色地带什么都没有。从那以后，美国参与了很多军事冲突。这条界线不是一句口号。你要看清自己即将踏入的局面，并确保自己有开战的决心。

决定开战，意味着你愿意杀人，而且不只是杀敌人。平民会死，妇女和儿童会死，而你将会杀死他们。精确制导弹药和纪律严明的士兵都改变不了这一点。你自己的部队也会死。Willink 认为，各国在这笔账上往往很天真，总对自己说，死的平民不会太多，自己这边死的人也不会太多。这就是你陷入棘手局面的原因。苏联对纳粹是全面战争：不惜一切代价去赢。他说，美国不太常这样打仗。上一次这样打，是第二次世界大战，包括原子弹在内。

Fridman 继续追问伦理。连原子弹在美国国内都有批评者；士兵执行命令，领导者做决定。责任应该归于在道德计算上失败的领导者吗，比如越南或伊拉克的情况？Willink 的回答并不是在为无误辩护。领导者总会犯错。战争中会发生什么，和人生中会发生什么一样，是无法预知的。你根据手上的信息做决定。他更在意的问题是那些不肯承认错误的领导者。能说出“这份情报不是我以为的那样，这是新的方向”的担当，在全球范围内都极为稀缺。你不肯说，最后损失的就是更多人的生命。

Fridman 问，杀死一个人是什么感觉。Willink 没有给出统一的答案。在暴怒中杀人的人，事后会觉得自己真的搞砸了。反社会者什么感觉都没有。为保护战友而战斗的士兵，会挺过去。追求个人荣耀的士兵，事后大概也不会好受。情境和心理状态决定了一切。政府试图通过把对方非人化来让这件事变得容易些。他说，日本人把美国人非人化，美国人又把日本人和纳粹非人化，目的就是尽可能地去掉人对人的那一面。

Willink 说，在伊拉克，他的部队不需要做这份额外的工作。敌人通过酷刑、强奸和屠杀当地民众，把自己非人化了。他不会把他们看成与叔叔或兄弟同等的人。他认为他们是杀人、强奸、邪恶的次等人。与此同时，伊拉克平民却变得高度人性化：翻译、日复一日见到的同样的面孔，以及与生活在那种恐怖之下的人们之间结下的情谊。对他来说，这种对比让道德上的判断并不困难。

Fridman 的担忧是一种更大规模的“他者化”。他听到了对中国的战争鼓点：从网络安全开始，逐渐滑向“他们是另一类人”。他担心，这条路可能以集中营、饥荒，或者孩子杀孩子的热战告终，更接近苏德之间的屠杀，而不是伊拉克。他引用了 Dire Straits 歌里的一句话，大意是：与并肩作战的兄弟开战是愚蠢的。Willink 起初是字面理解那句歌词的。并肩的兄弟，指的就是自己这一边的人；与他们开战没有道理。放大来看，战争愚蠢吗？是的。如果能避免，你绝对应该避免。

接着是这句话的另一半。如果一只熊或一匹狼想闯进你家，开枪打它是愚蠢的吗？当你、你的家人或你的生活方式受到威胁时，你必须做点什么去保护他们。这应当是最后的手段。他两次重复了这句话，没有任何修饰。战争是愚蠢的，应当避免，但这个世界并不总是按照你的偏好运转。

Jordan Peterson 曾问 Willink，他是否希望自己的孩子在没有战争的时代长大。Willink 说希望，但是……Peterson 没让他把话说完。剩下的那半句，就藏在这段对话里。挣扎会让人聚在一起，也会激发出最好和最坏的一面。你是希望孩子参加一场你早已买通了其他孩子的摔跤比赛，还是希望他参加巴西柔术（jiu jitsu）比赛，以紫带的身份去对阵白带选手，不经考验就赢？如果不挣扎，人就不会成长。这就是那个“但是”。

他一生中最好的时光在战斗中，最糟的时光也在战斗中。他不希望他的任何一个孩子经历最糟的部分。那句“但是”的后半段是，他希望他们有机会感受那种纽带，看到人们愿意为朋友牺牲生命。问他伊拉克最难熬的是什么，他并不会把荒谬的残忍当作一个类别。最痛的是失去身边亲近的人。死亡的方式有一百万种。你可以做错每一件事却活下来，也可以做对每一件事却死掉。如果犯过错，你会永远自责。最痛的，始终是失去本身。

他怕死吗？不怕。他知道生命会终结。他知道自己能活到现在是幸运的，因为有很多人为这个机会付出了代价，但他不会沉溺于此。在战斗中，战术、战略和任务都摆在台面上；他自己的生死不在计算之内。你接受这样一个事实：你可能刚驶出大门，就踩中一枚三层堆叠的地下简易爆炸装置（IED），一切就此结束，而没有任何东西能阻止它。如果你因此害怕或者一直琢磨，它会妨碍你的工作，还会把你逼疯。他更常想的，是这种事发生在他的兄弟们身上。那才是行动中令人揪心的恐惧。

Fridman 仍然困惑于人们对国家的热爱：那么多人热爱斯大林，愿意为国家赴死。然而爱国也催生了奥运会，它让人从一只蚂蚁的自私里走出来，走进蚁群。Willink 的框架，和他几乎所有事情上使用的一样。平衡得当，它很好；推向极端，它就变成负面的东西。根源在于部落主义。国家是一个很大的部落，你只需露面，就能加入。有人说我们要和俄罗斯人打冰球，你就会为美国的小伙子欢呼。这种抹去个人算计的做法令人振奋，而这也正是它容易被用来作恶的原因。

Fridman 本人的领域是人工智能，他想听听 Willink 对自主武器系统的看法。美国表示，因为中国也在这么做，它会增加更多自主性和 AI。最好的情况是，机器能进行更精准的打击，杀死更少的平民，也杀死更少的己方人员。最坏的情况是，你剥离了士兵的是非判断，一个错误就会伤害成千上万甚至数以百万的人。Willink 会支持一台能对敌方个人进行更精准打击的机器吗？会。但他补充说，问题在于机器会有非预期的后果和缺陷。你必须制定协议，防止它们越界太远。

Fridman 并不感到安心。这是人类第一次能造出一台在某项特定任务上比你更聪明的机器。一旦依赖它，你就会变懒，丢掉那些细枝末节，忘记事情可能出错的方式。当事态发展很快，而交战双方又不共享伦理时，协议未必能守住。他更担心的是，像许多将军一样，Willink 并不担心。Willink 坦率地说明了原因。Fridman 能看到 AI 的不足，他却看不到。在他看来，你给系统装一个开关，出了岔子就按下去。Fridman 说：如果有人能证明没有哪个紧急停止开关是 100% 有效的，那就一起把这条线划出来。

Fridman 仍然把故障模式归咎于人类监督者，就像切尔诺贝利那样，没有及时按下开关。Willink 同意，责任应当落在人的手中：好的协议、好的领导、能力、多人监督，以及假定人性会失败的协议。他对于把越来越大的战争权力交给机器持怀疑态度。他的类比是核武器。核武器在地球上存在了这么多年，还没有出现过失控发射，目前为止，协议是有效的。他承认，指望这些协议阻止某人杀死数百万人，是一件令人恐惧的事。协议应当很严格。

如果人类文明灭绝，原因会是什么？Fridman 列出了核战争、生物工程病毒和通用人工智能，并提到 Sam Harris 一期四小时的播客，谈的是人造病原体。Willink 对自己缺乏担忧再次让人失望，很抱歉。人类这个物种已经挺过了一系列难关，还会挺过更多，或者挺不过去。如果有人在周末决定制造一种杀死所有人的病毒，那就是那样。他更深层的判断是，大多数人行善的能力远大于作恶，人类有韧性，也有创造力，悲剧的规模越大，人们反应就越好。Fridman 说，他也非常乐观，只是在挺不过去的那种情况下除外。

什么样的人才算伟大的人？把别人置于自己之上的人。什么样的人才算伟大的人类领导者？同样这句话，却要承担更多的工作。领导者要面对自我、紧张的气氛、胆怯的人、混蛋，以及能力极强又极度自恋的人。你怎样让他们全都成为更好的自己，同时带动其他所有人？Willink 举了一个他其实并不玩的电子游戏角色卡的例子。力量、智力、速度：人与领导者，就是这些属性的混合。一个用清晰、简单的方式沟通的内向者，依然可以被追随。一个有魅力却在需要决定的时候无法做决定的人，依然不是好领导者。没有模板，只有这种组合的表现。

Fridman 以马斯克作为案例，但先说明，Willink 可能对此毫不熟悉，只能依据简报来谈。马斯克很严厉，标准非常高，问的都是第一性原理式的问题，而且很伤人：我们为什么要这样做？为什么不能做得好得多？Willink 说，严厉可能很可怕。有些严厉的领导者遭人痛恨，没有人愿意为他们工作，他们也从来做不成任何事。而让 Willink 自己那种直来直去的反馈，在训练中犯过错的年轻 SEAL 那里还能用，原因在于那些人毫无疑问地知道，他比任何东西都更在乎他们。他希望他们去带领自己的部队，完成任务，把战友带回家。他对他们严厉，不是为了抬高自己的自我，也不是为了贬低他们。

如果马斯克的严厉源自“我们必须让这件事成真，这是为了世界的好”，而人们也明白这一点，那它就会起作用。Fridman 欣赏马斯克身上的另一个特质，是他愿意花时间待在工厂车间：睡在问题的中间，和拼装零件的人聊天，了解材料和机械细节，而不是停在经理那一层。Willink 说，好的领导者会走到一线部队那里，询问问题出在哪儿，以及自己能怎么帮忙。Fridman 讲述中的重要细节在于*出现问题的时候*。运转正常的子系统只需要例行汇报一下；紧急情况才会让领导者亲自下到泥里。

这就是高度的问题。盯着地图八个小时之后，从远处走进来的人，能看到你因为离得太近而看不到的漏洞。有时远望还不够，你得一直深挖，直到找到真正讲得通的路径。然后你再回到高处。如果简报是准确的，马斯克之所以能够规模化，是因为他不会卡在下面。如果特斯拉的每个零件都要亲自微观管理，这家公司多半做不下去。他可以把一个宽泛的芯片功能交给一个团队，然后回到战略层面。这才是领导者应该做的：升高视角，必要时钻进细节，然后回到高处。

Fridman 说，这种风格的代价，是一种永远在处理紧急情况的生活，它可能会毁掉一条生产线。马斯克曾表示，他担心自己的头脑还能撑多久。Willink 的建议是分权指挥：培养你完全信任、尤其是经过充分训练的下属领导者，让他们处理日常至少 80% 的突发状况，只有 20% 需要你出面。如果做不到，最后一定会成为问题。领导者每花一个小时往下看、深入组织内部，就少一个小时抬头向外看竞争对手和市场。

创业公司会迫使人长期向下、向内看，因为你还没有钱去雇人。Willink 怀疑，马斯克之所以习惯性地钻进细节，是因为他做过太多次创业。处方是一样的：培养具备专业能力、也值得信任的下属领导者，去接手那些细枝末节，这样创始人才能多撑一阵子，并把目光投向外部。Fridman 指出，这种模式在 SpaceX 比在特斯拉更成功，很多人把功劳归于 SpaceX 的 CEO Gwynne Shotwell。他还担心，如果马斯克不在了，那种创新精神会崩塌。

Willink 说，那是文化问题。如果创始人的自我喜欢当那个创造力的源泉，并告诉人们待在自己的格子里，那么他死后，公司就不知道该如何继续创造。你必须培养一种文化，让创造力得到奖励，并在他离开之后依然能够蓬勃发展。Fridman 不确定像马斯克这样的人多不多。成功会让大多数人变得松懈，马斯克似乎恰恰相反，总是在追逐下一个 10 倍。Willink 的回答是，你不只是要创造一种文化，你还得用对的人去创造这种文化。

在 Fridman 的简报里，乔布斯在另一种意义上比马斯克更严厉。他发脾气，让激情主导一切，解雇员工，说刻薄的话，尤其是早期。领导者出于热爱工作，能有多频繁地发脾气？Willink 说，你不该经常这样做。苹果的成功并不能推翻这一点。乔布斯在设计和人机交互方面达到了顶尖水准，高到公司即使在他发脾气的情况下依然兴旺。你可以有一个糟糕的领导者，但他打造出的东西普遍卓越，公司依然能成功。

当人们拿乔布斯来说事时，Willink 会问他们，自己在设计和营销方面是否和乔布斯一样出色。那些技能让乔布斯在粗暴对待别人的同时依然能够成功，成功并非来自粗暴。如果没有那些特质，公司会更成功。他偏好的检验很简单：哪支团队会赢？是因为害怕领导者而执行的团队，还是因为太爱领导者而不想让他失望的团队？他见过无数次，靠职级、权威和惩罚来领导，远比一起作为团队去赢糟糕得多。

乔布斯的另一条信条是 A 级人才：一个 B 级人才就能毁掉整个团队的生产力。Willink 想知道是哪种 B 级人才。懒散的？没有远见的？自我膨胀、制造冲突的？一个不是房间里最聪明的人，却全心投入团队的苦干者，才是他想要的人。团队是互补的组件，互补的部件能打败只靠“水平相当”堆出来的阵容。在 SEAL 部队，有时一个精英堆砌的排，是由一位资深人员四处周旋、把经验最丰富的人凑到一起组成的，结果有时很棒，有时却内爆了。一个满屋都是 A 级人才、却没有人愿意跟随、每个人都坚持自己方式的房间，会成为问题。一个人就能让整个团队脱轨。在好的领导下，一个人不该做到这一点。

自我既是引擎，也是残骸。Willink 借用了 Fridman 的马拉松比喻。两个自我都很大的人，在最后一百米里，都急于获胜，于是拼尽全力，这完全是积极的。同样的赛道、同样的自我，如果其中一名选手如此不肯输，以至于一个膝盖“不小心”把对手撞到脸上，那就是自我掌控了决定。有人在各方面都能打满十分，但如果无法接受别人的想法，依然没法用。好的领导者会把这样的人隔离出来，给他一个艰难的项目部分，让他独自去打磨，拿到结果后再推广出去。你利用卓越，但不让自我毁掉团队。

Alphabet 的 CEO Sundar Pichai，是 Fridman 的反面例子。每个人都喜欢他。他是个出色的倾听者。他给一个房间带来的能量，是想听到每一种声音，几乎像是不想强加一个最终决定，而决定自然就浮现出来了。Fridman 认为，这种爱让谷歌的人们发挥出最好的状态，同时也担心，一个温和的倾听者，不能像独裁者那样切开官僚主义的层层阻碍。Willink 的第一步是二分法。每次都觉得自己可以大声下令，并且总能得到最好的结果，这并不聪明。而认为每个决定都会在没有任何推动的情况下，自然达到 100% 的共识，则是短视而天真的。

好的领导者保持平衡，倾听，有时会以谁也察觉不到的方式悄悄推一把。Willink 偏好的说法是：最好的领导方式，是使用所需的最小力量。如果他能走进房间，一句话也不说，团队就能得出正确的共识，那是最理想的方法。10% 的推动，比 100% 的专断指令要好。遇到紧急情况，人们手忙脚乱，你走进去说：我们要去这里。他们会跟上，因为你已经信任他们几个月甚至几年，让他们自己想办法。当你信任团队，团队也会开始信任你。这笔存款就是领导信任。偶尔你会兑现其中一部分：就是这个方向，我们事后再复盘，现在必须行动。信任你的团队会说：收到。

Fridman 注意到，把一个简历不足以支撑的职位交给某人，往往会让他站出来。Willink 对此并不意外。教领导力最好的工具之一，就是领导本身。提拔某人，他们往往会把事情做成。不过你仍然要控制风险。让一个武器经验有限的平民负责真正的目标突击，是糟糕的做法；让他负责一次彩弹训练任务，就没问题。Joe Rogan 在几乎没有信息的情况下雇用了 Jamie，而 Jamie 后来成为世界上最好的播客制作人之一，就属于这种模式。Fridman 喜欢 Jamie 身上那种不知疲倦的自我批评，一种焦虑地觉得事情还不够好的能量。

这在 Willink 看来并不荒唐。如果问题没有把它挤到一边，他第一个要说的特质会是谦逊。招人时，要找那种能说“我本可以做得更好”的人。一个认为自己什么都懂的人，很难指导。遇到谦逊的制作人，你几乎不需要用力：节目结束后，他们自己已经知道哪些准备工作做晚了。遇到自我很大的人，你就得耗费领导信任去换取改进，而这正是你一直想要保存的东西。这并不是说要雇用没有信心的人。这就是领导力的二分法。能走到领导岗位的人本来就有自信，问题在于自信往往会压过谦逊。真正优秀的领导者，既自信，又谦逊。

有纪律的生活是什么样子？就是做你该做的事。整天瘫在沙发上吃 Cheetos 不算，那也不会让人满足。Fridman 提到了 Jordan Peterson 的“把床铺好”。Willink 不铺床。年轻的时候他只有一个睡袋，没什么可铺的。现在他结婚了，他的妻子睡在床上。他公开展示的仪式是另一个：大约凌晨 4:00 或 4:30 起床，然后发一张手表的照片。哲学是抢先开始一天。锻炼完，工作也做了一点，普通人还没起床，就已经赢了一局：既是心理上的胜利，也是实际的胜利。闹钟响的时候感觉并不好。到早上 8:00，一些最痛苦的任务就已经完成了，这一天便感觉很好。

在他的描绘中，理想的一天是：起床，然后独自锻炼，大约从 5:00 练到 6:00 或 7:00。柔术则在之后。独自的训练是任何能让人出汗的运动：自重训练、举重、有氧、重沙袋。有时 12 分钟，有时 3 小时，取决于心情。Fridman 把他比作 David Goggins，通过动作把恶魔尖叫着逼出来。Willink 不接受这种诊断。锻炼是谦卑的，也是身体的训练，为接下来的一切做准备。如果海浪不错，他会在工作前冲浪，因为那很有趣，而不是因为它是关于人与海洋的隐喻。他通常大约 11:00 开始吃点东西，坚果，也许一点肉，仍然很清淡。

工作包括写作、录制、阅读和与客户交谈。他每次阅读大约一个小时，一天可能两次。写作一小时大约能写出一千字。大约下午 4:30 或 5:00，他和同一批搭档练柔术；他在伤病方面一直很幸运。晚饭是牛排和沙拉，甜点是蛋白奶昔。没有那种关于死亡的武士刀冥想。他可能会再多读一会儿，因为阅读会让他累，然后上床睡觉。高效一天的关键不是什么秘密技巧。写下你该做的事，早起，开始去做，然后把它完成。

Willink 说，柔术是把他人生各个部分连接起来的组织。他认为，如果没有柔术，他不会做现在做的任何事。与其他人打交道、战斗战术和战略，都遵循同样的指导原则，而他如果没有训练，是认不出这些联系的。谦卑是第一样被迁移过来的东西。总有人比你更强。一个 145 磅的人，可以让一个 220 磅、25 岁的对手拍地认输。你把这一点带进一个排里，就会记得自己并不掌握所有答案。你把它带进战斗，就不会坐在那里以为自己比敌人更聪明，那才是你变得自满、犯错的原因。

战术层面的对应是具体的。要抓住手臂，白带选手会去抓住手臂；你攻击颈部，手就会抬起来。在战场上，你不会正面强攻一个阵地；你要先压制火力，再从侧翼机动。如果你的上司自我很大，又有一个你不喜欢的计划，你不会走过去说这个计划不好。你会提问，因为你想确保自己理解了愿景。比赛会暴露出常规训练搭档看不到的弱点，因为他们已经熟悉你的打法。他二十多年的教练兼主要搭档是 Dean Lister，他在 ADCC 的降服胜利次数最多，而且总在试图降服对手。随着柔术越来越流行，点数赛对 Willink 来说才变得新奇。在他看来，John Danaher 和学生们出去降服别人，正是柔术的本来样子。

给白带的建议，就是每个人都会给、却几乎没有白带会在三到六个月里真正去做的那些话：坚持训练，控制好自我，不要慌，去用这些技术。他们拼命想避免被拍，又想用力气去拍别人，这会妨碍学习。先把这种冲动发泄出来，然后放松，去学。他在垫子上最爱说的一句教练语是“再放松一点”。自卫方面，他先从柔术开始，然后是拳击、摔跤、柔道、桑博、泰拳。第一招自卫是用脚：跑。街头斗殴几乎没有任何好处，却有一百万种坏结果，包括你把人摔在水泥地上之后，被刀子捅，或者被起诉。情况在别人抓住你的时候变化了。那时你需要挣脱抓握，离开地面，站起来，然后跑。

对他影响最大的书是 David Hackworth 上校写的《About Face》。Hackworth 是一个“士兵中的士兵”，二战末期入伍，之后经历了朝鲜战争和越南战争。Willink 从未见过他；Hackworth 于 2005 年去世。他担心书里那些光鲜的引语是挑选过的，这位英雄可能是个傲慢的混蛋。曾在 Hackworth 手下当过年轻上尉的 James Mukoyama 将军告诉他，大家都知道他是谁：步兵先生。士兵们很崇拜他。而往上层，情况就不同了。越战接近尾声时，Hackworth 对战争的打法深感厌恶，成为第一位仍在战区内就公开反对战争的高级军官，随后被逐出了军队。Willink 算了这笔账。辞职或被解雇，你立刻就会失去全部影响力。他们换上另一位上校，你就再也帮不了你的部队了。正是爱让 Hackworth 开口。但这笔账依然要算。当被问到爱扮演什么角色时，Willink 回到了把别人放在自己之前这一点上。他同意，那就是爱的实践。Fridman 以 Willink 自己的一句话作结：没有坏的团队，只有坏的领导者。