Stevie Case：如何组建销售团队、进军大客户市场并以同理心领导

Vanta 首席营收官 Stevie Case 告诉 Harry Stebbings，她的职业生涯起点与销售相距甚远。她曾在堪萨斯大学读书，计划进入法学院，后来却迷上了游戏。她说，自己在 20 世纪 90 年代末成了世界首位女性职业游戏选手。

住在电竞宿舍期间，Case 接触了技术和电脑，还学会自己组装电脑以参加比赛。此后，她在达拉斯制作游戏，又在 Warner Bros 制作手机游戏。供应商 Terra Wireless 的 Matt Golden 提出教这位害羞的产品经理做销售。她觉得这很有挑战，于是接受了邀请，跟着他出差并从中学习。

Case 说自己至今仍是内向的人。Golden 教会她，真诚地展现自己的脆弱，可以让别人安心地敞开心扉。在她看来，销售人员既可以熟知产品、自信地介绍产品，也可以承认自己是个并不完美的人。

游戏和产品工作的背景至今仍影响着她。早期游戏团队必须懂软件、营销和分销，而且往往无法依靠社交传播。这样的经历让她更能理解今天的软件开发人员。

游戏还需要策略、应变和计算。Case 认为首席营收官的工作也类似：把各种要素组合成策略，不断调整，并用营收或用户数衡量结果。

Case 是单亲母亲，从女儿三岁起就拥有完全监护权。她记得自己开车接送女儿往返托儿所和学校时还要接销售电话。起初，这份责任让她渴望取得成功、照顾好女儿；后来，她说，自己更意识到工作占用了多少陪伴家人的时间。

Case 说，倔强、困境和证明怀疑者错误的愿望，是她早期的动力。她问自己为什么不能同时拥有家庭和事业，并决定竭尽全力让这成为可能。

她认为，认为父母对工作投入不足的偏见仍然存在，不过她也见过越来越多的职场允许人们同时做好照护者和职业人士。她建议不要为拥有家庭而道歉，也不要接受别人对家庭必然影响事业的定义。

对于希望营造包容环境的领导者，Case 建议先真诚关心员工的生活。她说，人们希望别人看到完整的自己；管理者不必有相同经历，也可以倾听并为他们留出空间。

Case 在 Twilio 上市前不久加入公司，担任企业客户销售。George Hu 随后加入，她说，他帮助公司认识到销售和市场开拓的重要性。他成为她的导师和支持者，鼓励她自己设法参与重要讨论，而不是替她打开每一扇门。

Hu 还教会 Case 思考营收背后的运营模型。她回忆，Twilio 曾讨论从约 2 亿美元的年化营收水平迈向 10 亿美元，但她认为这个目标需要具体模型支持：用实际机制和假设让增长更可预测，而不是只靠希望。

初创公司能否从第一天起同时做产品驱动增长和企业销售？Case 说这取决于具体情况，但她提醒，过早结合两者可能让客户困惑，也会引发销售归属争议：客户自助注册后成交，功劳到底该算给谁？

对于以产品驱动增长起步的公司，她建议先专注于帮助客户使用产品和取得成功。之后可以试着加入销售人员：让一个人参与客户关系，观察能否增加营收，同时解决客户真正重视的问题。

理想客户画像很重要。自助服务可能适合追求简单的小企业，而大型企业可能有无法完全自动化解决的需求。Case 也支持企业市场采用产品驱动增长，但认为需要销售人员配合处理这些需求。

Vanta 向更大客户扩张的经历说明，即使底层产品不变，价值叙事也会改变。Case 说，小客户往往希望完成首次 SOC 2 流程，而大型组织可能希望统一查看合规情况、节省时间并降低风险。她谈论的是自己任职公司的价值主张。

Case 说，Vanta 因大客户主动上门而进入更高端市场，同时继续关注小企业。她组建了一个独立团队追求中型和大型客户机会，为其制定不同的薪酬方案并留出试验时间，把这次扩张作为测试。

这一试验在市场范围上是渐进的，在人员投入上却很坚决：选中的员工把全部时间用于新客户群。她认为，如果让同一个销售人员既处理高频小单又负责战略大单，他们往往会回到熟悉、能看到报酬的工作上。

创始人必须建立早期的销售叙事：愿景、客户问题和产品价值。早期买家是在信任创始人。等到公司对产品市场契合度、理想客户及价值驱动因素有了足够证据，才适合制定详细、可重复的销售手册。

第一位销售该招谁，取决于初创公司的目标客户。Case 建议，面向大型企业可以找一两位有创造力、能够打开局面的销售；面向小企业，懂速度和规模化、能亲自成交也能带队的人可能更合适。无论哪种情况，创始人都要随着业务变化持续参与。

亮眼的履历不能替代创始人的参与。Case 说，第一位销售应与创始人紧密合作，参加电话会议，反复听创始人讲述公司的故事，包括与投资人和合作伙伴的对话。单靠书面文件无法传达创始人的信念，也不足以让销售自如地讲述完整背景。

被问到该优先选择行业经验还是特定年度合同价值的销售经验时，Case 倾向后者：销售通常可以学习行业知识，但必须理解相应规模交易的运作方式。她说，早期招聘中更重要的是主动寻找机会的能力，而不是坐等订单。

在流程明确、成交速度快的业务中，处理主动上门的订单也有价值。不过，结合 2023 年初采访时的经济环境，Case 预计未来 18 个月，韧性和开拓能力对整个销售团队都会更重要。这是她当时的预测，并非保证。

Case 将韧性定义为长期坚持困难目标、克服逆境的能力。她会询问应聘者最自豪的成就，包括教育、爱好或个人挑战，倾听他们是否展现了持续努力和恢复能力。

她以自己的学历为例。离开大学成为职业游戏选手后，有些雇主因她没有学位而不愿给她面试机会。她在约 25 年间断断续续修课，做单亲妈妈时也利用晚上学习，最终在疫情期间完成本科学位。她说，这么做是为了向自己证明她能做到。

招聘销售时，Case 建议征求多方意见，包括非销售人员的看法，同时检验基本业务能力。她会安排专门的面试考察韧性，也会通过角色扮演或案例考察好奇心和客户需求挖掘能力。

她说，好的需求挖掘是动态的：提问、倾听并追问重要线索，而不是机械地按照框架逐项打勾。在一场长谈中，潜在客户可能透露一个决定性的问题。销售要理解其重要性，在可能的情况下量化，再把交易与这一需求联系起来。

早期销售人员必须能够接受不确定性。Case 提醒创始人不要被大公司履历和对大量保底薪酬的要求迷惑。初创公司的薪酬方案应清楚说明销售该把时间花在哪里，并随着业务变化与销售人员一起调整。

市场困难时，销售领导者应坦诚面对不确定性，不要承诺无法预知的结果。当团队没有达到营收目标时，他们也可以认可销售漏斗前端的进展，让员工通过重要的行为获得可实现的阶段性成果。

Case 解释，spiff 是常规薪酬计划之外的短期特别激励。它可以奖励具体行为，而不只是营收。她喜欢现金和认可，比如与 CEO 共进晚餐，并认为竞赛本身也应该有趣。

在 Twilio，她曾组织一周的“pipe week”，鼓励团队主动拓展销售机会。员工因外联、在 CRM 中创建新联系人等活动获得积分，排名靠前者获得现金和其他奖品。这个例子描述的是内部活动，并没有衡量其因果效果。

企业销售周期很长，仅凭已成交营收很难评估新人。Case 说，有经验的创始人或经理必须足够接近交易，审查进度是否真实。销售人员乐观的预测可能掩盖买家已经许久没有回应的事实。

当交易一再推迟到下个季度，Case 往往会追溯到需求挖掘阶段：销售可能不了解买家的优先事项、时间安排或内部决策流程。可信的成交计划需要掌握这些细节，不能只靠内部支持者释放的友好信号。

她并不反对折扣，但提醒不要把它当作制造紧迫感的唯一手段。她回忆，在 Twilio 曾为一家航空公司打包企业功能，最初定价为每月 1.5 万美元，之后提供约 15% 的折扣，以便在 12 月 31 日完成交易。她说，条款、价格以及延迟的代价都可以成为促成交易的因素。

在采购更谨慎的环境中，Case 建议尽早让 CFO、安全负责人及其他潜在决策者参与对话。如果销售回避异议、只依赖一位内部支持者，就可能在后期遇到意外；提前引入相关人员，可以帮助支持者解决顾虑。

Case 说，Vanta 销售团队在整个客户关系中都会讨论价值。过去，公司侧重增长，包括合规可能帮助客户进入新市场或更快成交。她预计，在采访时的环境下，团队会更强调节省成本、提高效率和降低风险。

在快问快答环节，Case 说，销售永恒的原则是人向人购买，客户希望得到真实的价值。相反，她认为大规模、千篇一律的冷外联越来越难奏效，必须更有针对性。

她当时作为首席营收官的直接挑战，是在快速变化的条件下规划资源。她不知道接下来会出现轻度还是严重衰退，却仍必须制定年度计划。她的原则是：为更糟的情况做计划，同时为更好的结果做好准备。

Case 还回忆了自己起诉堪萨斯州学区的经历：学区曾禁掉一本有同性恋主题的书。她说，联邦上诉法院支持了她，学校重新上架该书并支付了律师费。她建议新任销售领导者大胆提问，并争取与高管交流。

她希望销售行业更有人情味、更有同理心：她认为，善良与出色的业绩可以并存。谈到自己欣赏的销售体验，她提到最近为公司购买的 Clari。

Case 说，Clari 的销售代表以体贴的方式与她建立真实交流，在签约前展示了价值，最终提供的条件让公司即使冻结预算也决定购买。这是她对采购经历及优惠影响的个人叙述，并非对产品价值的独立证明。Stebbings 最后感谢她参加访谈。