Dara Khosrowshahi：领导 Uber、平台权衡与从错误中学习

Uber CEO Dara Khosrowshahi 告诉 Harry Stebbings，他的工作包括犯错并从中学习。在这场 2023 年的访谈中，他讨论了塑造自己的家庭经历、加入 Uber 的决定、平台决策、收购和领导力。

他的家族失去了在伊朗的生意和财富，但 Khosrowshahi 说，家人之间的联系并没有消失。他认为下一代的雄心，是在努力重建父辈创造的事业。与家庭或团队共同获得成功，对他来说比庆祝个人成就更重要。

Harry 谈到自己曾将经历损失后的重建与自我价值联系起来。Khosrowshahi 说，他的家庭较少关注金钱或最终状态，而是追求卓越。对他而言，一天是否有价值取决于自己是否投入努力，无论结果是否如愿。

在 Expedia 工作了十三年后，他最初拒绝了领导 Uber 的机会。Spotify 的 Daniel Ek 提醒他考虑影响力：Uber 是一家重要的公司，而 Khosrowshahi 可能有所作为。这帮助他重新考虑了这个职位。

他将 Uber 描述为一家产品会影响现实世界的科技公司，并指出访谈时平台上有超过 500 万人通过它获得收入。他衡量职业机会的标准是：能否向共事的人学习、能否对公司产生影响，以及公司是否能影响世界。

Khosrowshahi 说，他几乎没有时间反思这次转变。工作很艰难，并非总是有趣，但他热爱这份工作，目前仍专注于了解业务并继续前进。

他认为，高层领导的表现要靠持续产出来衡量，而不是看某个季度或某一年的佳绩。建立一支团队和一个能够多年保持表现的组织，包括在 CEO 离开后依然如此，也是衡量的一部分。

他说，领导者必须愿意长期被人误解。前老板 Barry Diller 告诉他，如果只是赞同显而易见的事情，结果也会平庸。Khosrowshahi 会努力察觉群体思维，经过考虑后作出不那么显而易见的选择，并承担后果。

他将 Expedia 的技术转型和自己在 Uber 的工作都形容为艰难、近似战时的处境。在 Expedia，团队必须一边维持业务运转，一边重建技术平台；他说自己能够坦然面对挫折，继续推进。

Uber 的平台有天然约束：供需会随地点和时间变化。他说，公司强调“专注于每一次行程”，因为成功的匹配必须同时满足乘客和司机，或者食客、餐厅和配送员。

Khosrowshahi 说，最近一个季度平台完成了约 20 亿次此类行程，平台上有超过 500 万名收入获得者。这些是他针对访谈时期给出的数字。他说，公司对收入获得者和城市的影响带来了责任，虽然有时会减慢决策，但应当有助于作出更好的长期选择。

他同意长期资本分配很重要，但认为领导者必须先赢得投资的能力。短期资源选择和执行团队对长期维持业务至关重要。

他认为 Uber 的平台技术是一项成功投资。团队训练机器学习系统，在不同时间和地点平衡供需。他说这项投资带来了显著回报，但这是公司领导者的判断，访谈没有给出量化回报。

他认为公司的自动驾驶技术开发业务以及自营自行车和滑板车，是偏离自身优势的例子。他说，Uber 更擅长连接供需，而不是制造硬件；公司仍投资了专注于该领域的 Lime。

专注核心业务并不意味着不能扩张。Khosrowshahi 说，Uber Eats 和 Uber Freight 起初都是相邻项目，但利用了公司原有的供需匹配能力。在他看来，这些投资帮助重新定义了公司的核心。

Harry 问 Uber Eats 是否已把领先地位输给 DoorDash。Khosrowshahi 不同意这种全球层面的说法，称两家公司在全球规模上相当，并预测 Uber 的出行和配送共用平台可能使它更有盈利能力。访谈没有提供独立数据来证实这些主张。

他称赞 DoorDash 早期押注郊区和餐厅选择，而 Uber Eats 最初重点关注城市中心和快速配送。他说，郊区市场比 Uber 预期的大，继承自出行业务的五分钟到达时间偏好，让公司早期押错了方向。

他说，Uber 的应对方式是扩大郊区覆盖和选择范围。在他举的例子中，许多客户会选择 200 家餐厅和可预测的 35 分钟送达，而不是 100 家餐厅和 25 分钟送达。这是他对客户偏好的描述，访谈没有提供相应证据。

他称澳大利亚、法国和台湾地区都是强劲市场，并特别提到澳大利亚的出行、配送和会员服务组合。这些是他对当时 Uber 业务的定性判断。

Khosrowshahi 说，Uber 收购 Careem 是看好其创始人及其在中东发展出行、配送和支付业务的计划。他认为该地区的业务取得成功，而 Careem 是其中一部分。

他将 Postmates 描述为另一种收购：它帮助 Uber 在美国西海岸、尤其是洛杉矶扩大选择范围和规模。他说，Postmates 应用保留了忠实用户，而将后台整合到 Uber 基础设施降低了成本。

被问及收购成绩时，他认为 Careem 和 Uber Freight 收购的 Transplace 已经或可能取得成功，并指出后者的发展还处于早期。他称电动自行车公司 Jump 是一次失败，表示 Uber 低估了结合硬件、固件、制造和运输的难度。

他认为，犯错是承担风险的一部分，但找借口会阻碍学习。他希望人们及早承认错误、承担责任、吸取教训并改进。他说 Uber 眼下会继续专注软件，同时对未来机会保持开放。

他用单向门和双向门来区分决策：容易撤回的决定可以迅速推进，后果重大且难以撤回的决定则需要更多考虑。他还说，上市公司在满足投资者财务预期的同时，需要保留一个犯错的缓冲，也就是“错误预算”。

Harry 问，是否几乎所有收购都可以撤回。Khosrowshahi 回答说，错误的规模及其对第三方的影响很重要。即使一项变更在技术上可以撤销，撤回也可能付出巨大代价。

他说，Uber 在改变面向收入获得者的功能时，比改变面向乘客或食客的功能更谨慎，因为人们依赖平台维持收入。支付、定价或路线算法出错，可能严重影响每周工作 20 或 40 小时的人。这是 CEO 对公司做法的描述。

面对艰难决策，他常常首先向妻子求助，称她为自己最重要的顾问。他看重她判断人的能力和挑战自己的意愿。他也会咨询董事长 Ron Sugar、Barry Diller 等人。

评估技术人才时，他寻找能把复杂问题解释清楚、愿意分享知识的人。在他看来，清楚的解释体现了思路清晰和慷慨分享，而不是试图展示优越感。

Khosrowshahi 说，他首先信任团队并给予自主权，然后要求他们承担责任。问责并不意味着杜绝一切错误，而是承担责任、学习并改进。他认为自己通常很平静，虽然偶尔也会生气。

谈到婚姻，他提醒每段关系都不一样。他说，适合他和妻子的方式是，他们不仅相爱，也喜欢一起度过时间。他希望与孩子在一起时全心投入。

Harry 批评他所认为的一代人的过度索取心态。Khosrowshahi 同意逆境和错误能帮助人们成长，也说自己有时作为父亲过度保护孩子，同时称赞 Uber 员工的能力和努力。这些是个人观点，并非关于整整一代人的证据。

他到任时，Uber 董事会内部存在控制权冲突。他说，自己希望董事会专注于公司成功，并与新任董事长 Ron Sugar 合作重组董事会。他认为重组后的董事会表现有效；访谈提供的是他对这一转变的看法。

转型还意味着将长期任职的员工和新管理者结合起来。Khosrowshahi 说，疫情使团队团结，但承认从“Uber 1.0”向“Uber 2.0”转变，对一些老员工来说并不容易。他说，过去的公司也有创业精神、创新能力和很高的人才标准。

他提到 Isaac Asimov 的《基地》在他从伊朗来到美国后激发了他的想象力，也提到了《The Splendid and the Vile》。被问及前任 Travis Kalanick 时，他肯定了对方招募的人才，但说 Uber 公司声誉受到的损害花了时间才修复。

Khosrowshahi 说，他与 Kalanick 偶尔会交谈，Uber 也与 Kalanick 的云厨房业务合作。他感谢 Diller 在二十多年里给予的机会，并欣赏他持续不断的好奇心。

他称疫情是自己职业生涯中最痛苦的一课。他说，Uber 的业务量一夜之间减少了 85%，而当时业务已亏损 20 亿美元，公司通过出售业务和大幅裁员应对。他认为这段时期让公司更加聚焦，也帮助 Uber Eats 扩张；访谈没有明确业务量和亏损的具体口径。

如果能给即将担任 CEO 的自己一条建议，他会说走得更快。他当时需要见人、收集意见，但回头看认为某些早期决定本可以更快作出。

他说，Uber 仍可更清楚地界定决策责任人。作用于现实世界的产品需要工程、产品、运营和法务团队共同参与，这使得确定谁拥有最终决定权更加困难。

被问及五年后自己和 Uber 会处于什么位置时，Khosrowshahi 说他不知道，并有意避免形成固定图景。他担心详细预测会让自己忽略相反证据，因此更愿意倾听、阅读，并尽早识别出乎意料的信号。

Harry 感谢 Khosrowshahi 参与对话，嘉宾也向他致谢。